VĂN HÓA COACHING CỦA IBM: HỌC HỎI TỪ CHÍNH ĐỒNG NGHIỆP

IBM'S COACHING CULTURE: PEER-TO-PEER LEARNING METHOD

Một trong những kinh nghiệm nổi bật của IBM để thích ứng với sự phát triển là thay đổi văn hóa Huấn luyện – Coaching, chú trọng nhiều hơn đến sự kết nối giữa các nhân viên.

Giám đốc phụ trách lĩnh vực phát triển nhân tài của IBM, ông Jason Trujillo, đã chia sẻ điều này với tạp chí uy tín Harvard Business Review.

Tại sao IBM lại quyết định thay đổi phong cách huấn luyện?

Sự thay đổi văn hóa huấn luyện của IBM gắn liền với công cuộc tái tạo hoạt động kinh doanh của công ty, khi mà có đến gần một nửa doanh thu công ty đến từ những lĩnh vực chúng tôi không hoạt động trong vòng 6 năm qua.

Để làm được điều đó, cần những giải pháp nhanh chóng mà hiệu quả để thay đổi cách thức hoạt động và giúp mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Điều này đòi hỏi sự kết nối chặt chẽ hơn giữa các thành viên IBM.

Chính vì vậy, chúng tôi tạo ra những cơ hội học tập mang tính hệ thống giúp mọi người có thể tiếp nhận sự huấn luyện từ chính những người đồng cấp.

Đâu là những lợi ích của phương pháp này?

Phương pháp này phù hợp với xu hướng thị trường hơn, cũng như tạo ra lợi thế về giá cả và tốc độ. Việc tiến hành đào tạo cho 370,000 người sẽ mất rất nhiều nguồn lực và thời gian. Trong khi đó, việc kết nối các đồng nghiệp với nhau sẽ hiệu quả hơn và một khi phương pháp này được áp dụng, nó sẽ tạo ra hiệu quả mang tính lan tỏa lớn trong cả mạng lưới.

Làm thế nào mọi người tìm được những đồng nghiệp có kỹ năng tốt để huấn luyện cho mình?

Chúng tôi đã tạo nên một hạ tầng dành cho mọi nhân viên với tên gọi Coach me để thông tin về các nhu cầu và giải pháp cho việc huấn luyện. Hạ tầng này giúp kết nối những người có nhu cầu học hỏi một kỹ năng nào đó với những đồng nghiệp có thể huấn luyện cho họ kỹ năng đó. Giải pháp này giúp mọi người kiểm soát được nhu cầu của mình, cũng như kết nối với hạ tầng đào tạo kỹ thuật số của chúng tôi.

Động lực nào khiến mọi người dành thời gian huấn luyện một đồng nghiệp mà họ thậm chí chưa từng gặp?

Chúng tôi biến điều này trở thành một phần trong quá trình quản lý hoạt động. Quá trình này tập trung vào 5 yếu tố: kết quả kinh doanh, thành công của khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm đối với mọi người và các kỹ năng. Chúng tôi giúp mọi người nhận thức được một thông điệp quan trọng: Thông qua việc giúp đỡ đồng nghiệp, chúng ta cũng đang giúp IBM phát triển.

Liệu việc áp dụng huấn luyện đồng cấp có khiến các nhà quản lý lơ là nhiệm vụ huấn luyện của mình?

Chúng tôi không cho phép các nhà quản lý xa rời trách nhiệm này. Là một nhà quản lý, tôi vẫn có trách nhiệm đối với thành công của nhân viên. Tôi vẫn cần phải gương mẫu, và không ngừng học hỏi để bắt kịp mọi người.

Tổng Giám đốc Điều hành của chúng tôi, Ginni Rometty, đã từng nhấn mạnh rằng để thành công tại IBM, bạn cần học hỏi với một tốc độ nhanh chóng nhằm đáp ứng các nhu cầu của thị trường. Bạn cần có những kỹ năng tốt. Và trong quá trình học hỏi các kỹ năng, có thể thấy rằng không nhà quản lý nào có thể biết hết mọi câu trả lời.

Nguồn: Harvard Business Review

Tham khảo thêm thông tin về các khóa Kỹ năng Huấn luyện tại Growth Catalyst Việt Nam:

A 107-year-old company in a fast-changing industry, IBM has a history of adapting to shifts in technology. It’s currently in the midst of one such change, as its customers migrate to cloud-based, software-as-a-service solutions. Jason Trujillo, IBM’s director of leadership development, spoke with HBR about how the shift to Connector-style coaching is helping drive that change. Edited excerpts follow:

Why are you making this shift now?

IBM’s cultural transformation is aligned with the reinvention of our business, with almost half our revenue coming from businesses we weren’t in six years ago. We’ve fully embraced design thinking and agile methodologies, which changes the way we work and assemble teams to drive value for our clients. It requires more Connector behaviors from all IBMers. We’re systematically creating opportunities for learning through peer-to-peer coaching.

What are the advantages of this approach?

It’s more market driven. Too often learning and development teams focus on creating and pushing out new kinds of programs for employees—the incentive is really around creation. This approach recognizes that there’s a lot of value in “pull”—when people seek what they need. It also offers advantages in cost and speed. Rolling out training to 370,000 people requires a lot of resources and significant time. Connecting with peers is more efficient, and as this approach has taken hold, it’s driven a much more viral network effect.

How do employees find colleagues with the right skills to coach them?

We created a marketplace platform called Coach.me for coaching needs and solutions. Whether someone needs to learn a hard skill, like writing a certain kind of code, or a soft skill, like improving how she gives feedback, the platform connects her with colleagues who can help. This puts people in control of what they need. And it’s connected to our digital learning platform, Your Learning.

What’s the incentive for people to spend time coaching a colleague they’ve never met?

We’ve made it part of our performance management process, which focuses on five elements: business results, client success, innovation, responsibility to others, and skills. We’re creating broad awareness that by helping one another, we’re helping IBM grow.

Is there a risk that outsourcing coaching to peers will lead managers to shirk development tasks?

We don’t allow managers to abdicate that responsibility. As a manager, I’m still responsible for the success of my employees. I need to demonstrate and model the right behavior, of constantly learning to keep pace. Our CEO, Ginni Rometty, says very clearly that to be successful at IBM, you need to learn at the exponential pace the market demands. You need the right skills. As for how you get those skills, this approach recognizes that a manager can’t have all the answers.

For more information about Coaching Course at Growth Catalyst Vietnam:

Source: Harvard Business Review.