Có một sự thật, đó là thời gian làm việc của một lãnh đạo phụ trách mảng sales tại một doanh nghiệp thường chỉ kéo dài từ 24 đến 32 tháng? Họ hầu như không có thời gian tổng hợp và chuẩn bị sẵn sàng trước khi tìm kiếm một vị trí khác. Trong khi đó, công ty không chỉ mất đi lãnh đạo phụ trách mảng sales mà còn có thể là nhân viên bán hàng giỏi nhất của mình. Tại sao lại như vậy? Và liệu có điều gì có thể được thực hiện để thay đổi tình hình này không?  

Ai cũng biết rằng việc phải chịu trách nhiệm trong việc thúc đẩy doanh thu, lợi nhuận của công ty, thu hút khách hàng mới và chuẩn bị cho những rủi ro là một vị trí có áp lực lớn, song đây không phải là lý do duy nhất khiến việc này xảy ra. Hãy tìm những lý do khác đang tồn động.

Đầu tiên, hầu hết các lãnh đạo phụ trách mảng sales của doanh nghiệp không có phương pháp bán hàng được quy định chuẩn hóa và công bố rõ ràng bằng văn bản, điều này gây khó khăn cho việc thúc đẩy và cung cấp kết quả một cách nhất quán. Trên thực tế, tất cả các nhóm bán hàng đều bao gồm những cá thể khác nhau. Họ là những người có hoàn cảnh khác nhau, có kinh nghiệm khác nhau, có cách nghĩ và cách làm riêng. Do đó, trừ khi bạn đưa ra một phương pháp bán hàng nhất định và được in thành văn bản, nếu không sẽ không có sự nhất quán nào trong cách tiếp cận, quản lý cách làm việc, dự báo hoặc bất kỳ điều gì khác cho vấn đề đó.

Một vấn đề khác là hầu hết các lãnh đạo phụ trách mảng sales của doanh nghiệp đều có mục tiêu doanh thu và thậm chí có thể là chiến lược, nhưng họ không có kế hoạch hành vi hoặc hành động cần thiết tác động đến từng nhân viên bán hàng để đạt được các mục tiêu doanh thu này. Do đó, họ sẽ quản lý các con số (các chỉ số tụt hậu - lagging indicators) chứ không phải các hành vi (các chỉ số hàng đầu - leading indicators). Ví dụ: nếu nhân viên A cần doanh thu 2 000 000 đô la và mười tài khoản mới, A cần thực hiện và đo lường những hành vi hoặc hành động bán hàng nào để đảm bảo thành công? Những hành vi này có thể là số lượng các cuộc gặp mặt với khách hàng tiềm năng mới, quy mô giao dịch trung bình, tỷ lệ khép, v.v. Những chỉ số này sẽ mang tính dự đoán nhiều hơn về kết quả trong tương lai và có thể được điều chỉnh cho phù hợp trong năm để tránh thiếu hụt và đảm bảo thành công tốt hơn.

 Nếu không có các chỉ số hàng đầu, hầu hết các lãnh đạo phụ trách mảng sales sẽ dành thời gian của họ trong vai trò giám sát, báo cáo, điều chỉnh dự báo và xử lý những rủi ro phát sinh, thay vì ở vai trò đào tạo và phát triển thực lực nhân viên. Nghiên cứu của Gallup chỉ ra rằng đào tạo một nhân viên bán hàng có thể tăng hiệu quả bán hàng lên 20%. Do đó, để là một lãnh đạo phụ trách mảng sales thành công thì cần phải coi trọng việc đào tạo và phát triển nhân viên. Đầu tiên, cần đưa ra các kế hoạch hành động hay những quy chuẩn về hành vi, được sử dụng để đánh giá và phát hiện bất kỳ những kỹ năng nào còn chưa hoàn thiện và sau đó, lãnh đạo và nhân viên bán hàng có thể phát triển một kế hoạch để cùng nhau cải thiện chúng.        

Vì hầu hết các lãnh đạo phụ trách mảng sales của doanh nghiệp đều là những người có một nền tảng bán hàng thành công, họ thường yêu cầu nhóm của mình phải làm gì, nhưng họ không đầu tư thời gian vào việc dạy nhân viên của mình cách làm. Những vị lãnh đạo này nhiều khi mong đợi nhân viên của mình làm được những gì họ đã làm. Thật không may, phương pháp đầy hy vọng này không hiệu quả trong việc chuyển giao các kỹ năng.

Khi nhắc đến việc phát triển một đội ngũ bán hàng, cách làm thế nào để họ có thể hoạt động một cách tốt nhất thì phải nhìn vào vai trò chính của một nhà lãnh đạo bán hàng. Hầu hết các lãnh đạo phụ trách mảng sales của doanh nghiệp đều tuyển dụng theo bản năng và sau đó để họ tự xoay sở, những thói quen xấu, phương pháp, kỹ năng và tất cả mọi thứ liên quan. Một lần nữa, thay vì xem xét các chỉ số hàng đầu, những gì cần thiết trong công việc để mang tới thành công, các lãnh đạo mảng sales lại nhìn vào các chỉ số tụt hậu, những gì họ đã làm trước đây.   

Thành công sẽ được dự đoán nhiều hơn bởi cách nhân viên bán hàng có thể thực hiện chiến lược hay kế hoạch cụ thể hơn là dự đoán bằng kinh nghiệm. Ví dụ, khi một đội thể thao chuyên nghiệp giới thiệu một cầu thủ mới, họ rõ ràng đang tuyển dụng dựa trên kỹ năng. Cầu thủ mới được yêu cầu tìm hiểu quy định chơi của đội mới và thực thi hệ thống của họ. Đó là hệ thống cung cấp các hành vi / hành động có thể đo lường được và những người quản lý sẽ căn cứ vào đó để được huấn luyện và đánh giá. Một cầu thủ tài năng sẽ dễ dàng bị lệch hướng nếu không có một hệ thống bài bản.  

Tìm hiểu thêm về các khóa học Sales tại GCV: http://gcv.edu.vn/lop-hoc/salespro-conference/

 Nguồn tham khảo: Sandler Training