Nhận ra khủng hoảng mà doanh nghiệp đang phải đối mặt là điều đầu tiên mà các nhà lãnh đạo phải làm. Đó là một bước khó khăn, đặc biệt là trong bối cảnh các cuộc khủng hoảng không đến đột ngột mà phát triển từ những hoàn cảnh quen thuộc khiến cho bản chất của chúng bị che đậy. Ví dụ về những cuộc khủng hoảng như vậy bao gồm sự bùng phát SARS năm 2002–03 và bây giờ là đại dịch Coronavirus. Nhìn thấy một cuộc khủng hoảng phát triển tương đối chậm ở giai đoạn đầu đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải vượt qua những thành kiến ​​bình thường, điều này có thể khiến họ đánh giá thấp cả khả năng xảy ra khủng hoảng và tác động mà nó có thể gây ra.

Một khi các nhà lãnh đạo nhận ra một cuộc khủng hoảng như vậy, họ cần phản ứng lại. Nhưng họ không thể ứng phó như trong trường hợp khẩn cấp thông thường, bằng cách tuân theo các kế hoạch đã được vạch ra từ trước. Trong một cuộc khủng hoảng, vốn đầy ắp những sự bất ổn, các phản ứng hiệu quả phần lớn là tùy cơ ứng biến. Chúng không chỉ là các động thái tạm thời (ví dụ, thiết lập các chính sách làm việc tại nhà) mà còn là các điều chỉnh đối với hoạt động kinh doanh đang diễn ra thực hành (chẳng hạn như áp dụng các công cụ mới để hỗ trợ hợp tác), có thể có lợi để duy trì ngay cả khi cuộc khủng hoảng đã qua.

Nói tóm lại, điều mà các nhà lãnh đạo cần trong một cuộc khủng hoảng không phải là một kế hoạch ứng phó được xác định trước mà là những hành vi và suy nghĩ sẽ ngăn họ phản ứng thái quá với những diễn biến của ngày hôm qua và giúp họ nhìn về phía trước.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ chỉ ra năm hành vi như vậy và các tư duy đi kèm có thể giúp các nhà lãnh đạo điều hướng đại dịch coronavirus và các cuộc khủng hoảng trong tương lai.

Tổ chức ứng phó với khủng hoảng: Mạng lưới các nhóm

Để thúc đẩy việc giải quyết và thực hiện vấn đề nhanh chóng trong điều kiện hỗn loạn, căng thẳng cao, các nhà lãnh đạo có thể tổ chức một mạng lưới các nhóm. Mặc dù mạng lưới các nhóm là một cấu trúc được biết đến rộng rãi, nhưng mô hình tương đối ít công ty có kinh nghiệm trong việc triển khai một cấu trúc như vậy. Một mạng lưới các nhóm bao gồm một tập hợp các nhóm có khả năng thích ứng cao, được thống nhất bởi một mục đích chung và làm việc cùng nhau theo cách giống như cách mà các cá nhân trong một nhóm cộng tác.

Một số bộ phận của mạng lưới theo đuổi các hành động diễn ra bên ngoài các hoạt động kinh doanh thông thường. Các bộ phận khác xác định các tác động của khủng hoảng đối với các hoạt động kinh doanh thông thường và thực hiện các điều chỉnh, chẳng hạn như giúp nhân viên thích nghi với các quy tắc làm việc mới.

Trong nhiều trường hợp, mạng lưới các nhóm sẽ bao gồm một trung tâm thần kinh tích hợp bao gồm bốn lĩnh vực: bảo vệ lực lượng lao động, ổn định chuỗi cung ứng, tương tác với khách hàng và kiểm tra những vấn đề tài chính.

Các nhà lãnh đạo nên thúc đẩy sự hợp tác và minh bạch trong mạng lưới các nhóm, bằng cách phân phối quyền hạn và chia sẻ thông tin. Nói cách khác, trao quyền cho các nhóm. Trong các tình huống khủng hoảng, bản năng của một nhà lãnh đạo có thể là củng cố quyền ra quyết định và kiểm soát thông tin, cung cấp thông tin đó trên cơ sở nghiêm ngặt cần biết. Tuy nhiên với hình thức mà chúng tôi đang đề cập, lãnh đạo nên làm ngược lại.

Nâng tầm các nhà lãnh đạo trong thời kỳ khủng hoảng: Giá trị của 'sự bình tĩnh có chủ ý' và 'sự lạc quan có giới hạn'

Cũng giống như các giám đốc điều hành cấp cao của tổ chức phải chuẩn bị để tạm thời chuyển một số trách nhiệm từ hệ thống phân cấp chỉ huy và kiểm soát của họ sang một mạng lưới các nhóm, họ cũng phải trao quyền cho những người khác để chỉ đạo nhiều khía cạnh trong phản ứng khủng hoảng của tổ chức.

Điều này liên quan đến việc cấp cho họ quyền đưa ra và thực hiện các quyết định mà không cần phải được sự chấp thuận. Một chức năng quan trọng của các nhà quản trị cấp cao là nhanh chóng thiết lập một cấu trúc để ra quyết định, để trách nhiệm giải trình được rõ ràng và các quyết định được đưa ra bởi những người thích hợp ở các cấp khác nhau.

Các nhà lãnh đạo cấp cao cũng phải đảm bảo rằng họ trao quyền cho những người phù hợp để đưa ra các quyết định ứng phó với khủng hoảng trên toàn bộ mạng lưới các nhóm. Vì những người ra quyết định có thể sẽ mắc một số sai lầm, họ phải có khả năng học hỏi nhanh chóng và sửa chữa mà không phản ứng thái quá hoặc làm tê liệt tổ chức.

Một phẩm chất quan trọng khác là "sự lạc quan có giới hạn", hay sự tự tin kết hợp với chủ nghĩa hiện thực. Trong giai đoạn đầu của cuộc khủng hoảng, nếu các nhà lãnh đạo thể hiện sự tự tin thái quá bất chấp những điều kiện rõ ràng là khó khăn, họ có thể bị mất uy tín. Sẽ hiệu quả hơn khi các nhà lãnh đạo thể hiện sự tự tin rằng tổ chức sẽ tìm ra cách vượt qua tình huống khó khăn của mình nhưng cũng cho thấy rằng họ nhận ra sự bất ổn của cuộc khủng hoảng và đã bắt đầu giải quyết bằng cách thu thập thêm thông tin.

Đưa ra quyết định trong bối cảnh bất ổn: Tạm dừng để đánh giá và dự đoán, sau đó hành động

Chờ đợi một tập hợp đầy đủ các sự kiện xuất hiện trước khi xác định phải làm gì là một sai lầm phổ biến khác mà các nhà lãnh đạo mắc phải trong các cuộc khủng hoảng. Bởi vì một cuộc khủng hoảng bao gồm nhiều ẩn số và bất ngờ, các sự kiện có thể không trở nên rõ ràng trong khung thời gian ra quyết định cần thiết. Nhưng các nhà lãnh đạo không nên chỉ sử dụng trực giác của mình. Các nhà lãnh đạo có thể đối phó tốt hơn với sự bất ổn và cảm giác chưa hề thấy (trái ngược với déjà vu) bằng cách liên tục thu thập thông tin khi khủng hoảng bùng phát và quan sát phản ứng của họ hoạt động tốt như thế nào.

Trên thực tế, điều này có nghĩa là thường xuyên tạm dừng xử lý khủng hoảng, đánh giá tình hình từ nhiều điểm thuận lợi, dự đoán điều gì có thể xảy ra tiếp theo và sau đó hành động.

Chu trình tạm dừng-đánh giá-dự đoán-hành động nên được tiếp diễn, vì nó giúp các nhà lãnh đạo duy trì trạng thái bình tĩnh có chủ ý và tránh phản ứng thái quá với thông tin mới khi nó xuất hiện.

 

Trong khi một số thời điểm trong cuộc khủng hoảng sẽ kêu gọi hành động ngay lập tức, không có thời gian để đánh giá hoặc dự đoán, các nhà lãnh đạo cuối cùng sẽ tìm cơ hội để dừng lại, phản ánh và suy nghĩ trước khi thực hiện các động thái tiếp theo.

Hai hành vi nhận thức có thể hỗ trợ các nhà lãnh đạo khi họ đánh giá và dự đoán. Một, được gọi là cập nhật, liên quan đến việc sửa đổi các ý tưởng dựa trên thông tin mới mà nhóm thu thập và kiến ​​thức mà họ phát triển. Thứ hai, nghi ngờ, giúp các nhà lãnh đạo xem xét các hành động đang diễn ra và tiềm năng một cách nghiêm túc và quyết định xem chúng cần được sửa đổi, thông qua hay loại bỏ. Cập nhật và nghi ngờ giúp các nhà lãnh đạo làm trung gian cho các xung động đấu tranh của họ để hình thành các giải pháp dựa trên những gì họ đã làm trước đây và đưa ra các giải pháp mới mà không cần rút ra các bài học trong quá khứ. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo mang đến những kinh nghiệm của họ trong khi chấp nhận những hiểu biết mới khi chúng xuất hiện.

Thể hiện sự đồng cảm: Ưu tiên hàng đầu đối phó với vấn đề liên quan đến con người

Trong một cuộc khủng hoảng quy mô toàn cầu, tâm trí của mọi người trước hết hướng đến sự sống còn của chính họ và các nhu cầu cơ bản khác. Tôi sẽ bị ốm hay bị thương? Gia đình tôi sẽ ra sao? Chuyện gì xảy ra sau đó? Ai sẽ chăm sóc cho chúng tôi? Các nhà lãnh đạo không nên chỉ định nhân viên truyền thông hoặc nhân viên pháp lý giải quyết những câu hỏi này. Đối mặt với khủng hoảng, điều quan trọng nhất đối với các nhà lãnh đạo là phải duy trì một khía cạnh quan trọng trong vai trò của họ: tạo ra sự khác biệt tích cực trong cuộc sống của mọi người.

Thực hiện điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải thừa nhận những thách thức cá nhân và nghề nghiệp mà nhân viên và những người thân yêu của họ phải trải qua trong thời kỳ khủng hoảng. Vào giữa tháng 3 năm 2020, COVID-19 đã gây ra thảm kịch cho vô số người khi cướp đi sinh mạng của hàng nghìn người.. Đại dịch cũng đã gây ra các hiệu ứng bậc hai mạnh mẽ. Các chính phủ đã thiết lập các lệnh cấm đi lại và các yêu cầu kiểm dịch, những yêu cầu này rất quan trọng để bảo vệ sức khỏe cộng đồng nhưng cũng có thể khiến mọi người không thể giúp đỡ người thân và bạn bè hoặc tự do đi lại và giao tiếp trực tiếp trong các nhóm cộng đồng hoặc nơi thờ cúng. Việc đóng cửa trường học ở nhiều khu vực pháp lý gây căng thẳng cho các phụ huynh đang đi làm. Vì mỗi cuộc khủng hoảng sẽ ảnh hưởng đến mọi người theo những cách cụ thể, các nhà lãnh đạo nên chú ý cẩn thận đến việc mọi người đang gặp khó khăn như thế nào và có các biện pháp tương ứng để hỗ trợ họ.

Cuối cùng, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo không chỉ thể hiện sự đồng cảm mà còn cởi mở để đón nhận sự đồng cảm từ những người khác và luôn chú ý đến hạnh phúc của chính bản thân mình.

Khi căng thẳng, mệt mỏi và bất ổn tích tụ trong một cuộc khủng hoảng, các nhà lãnh đạo có thể thấy rằng khả năng xử lý thông tin, giữ thái độ tỉnh táo và khả năng phán đoán tốt giảm đi. Đầu tư thời gian vào sức khỏe của họ sẽ cho phép các nhà lãnh đạo duy trì hiệu quả trong giai đoạn mà một cuộc khủng hoảng có thể xảy ra.

Giao tiếp hiệu quả: Duy trì tính minh bạch và cung cấp thông tin cập nhật thường xuyên

Các cuộc giao tiếp trong thời kỳ khủng hoảng từ các nhà lãnh đạo thường đi sai hướng. Nhiều lần, chúng ta thấy các nhà lãnh đạo có giọng điệu lạc quan và quá tự tin trong giai đoạn đầu của cuộc khủng hoảng — và làm tăng sự nghi ngờ của các bên liên quan về những gì các nhà lãnh đạo biết và họ đang xử lý khủng hoảng tốt như thế nào. Các nhân vật có thẩm quyền cũng có xu hướng tạm dừng các thông báo trong thời gian dài trong khi họ chờ đợi thêm dữ kiện xuất hiện và các quyết định được đưa ra.

Như Amy Edmondson gần đây đã viết, “Minh bạch là“ công việc đầu tiên ”đối với các nhà lãnh đạo trong khủng hoảng. Hãy nói rõ những gì bạn biết, những gì bạn chưa biết và những gì bạn đang làm để học hỏi thêm.”

Giao tiếp chu đáo, thường xuyên cho thấy rằng các nhà lãnh đạo đang theo sát tình hình và điều chỉnh phản ứng của họ. Điều này giúp họ trấn an các bên liên quan rằng họ đang đương đầu với khủng hoảng. Các nhà lãnh đạo cần đặc biệt quan tâm đến việc giải quyết các mối quan tâm, câu hỏi và sở thích của từng đối tượng. Việc để các thành viên của nhóm ứng phó với khủng hoảng trực tiếp nói về những gì họ đang làm có thể đặc biệt hiệu quả.

Đại dịch coronavirus là phép thử đối với các nhà lãnh đạo của các công ty và tổ chức trong mọi lĩnh vực trên toàn thế giới. Hậu quả của nó có thể kéo dài hơn và gây ra những khó khăn lớn hơn bất kỳ ai có thể lường trước được. Sự bất ổn kéo dài càng là lý do để các nhà lãnh đạo áp dụng các phương pháp được mô tả trong bài viết này.

Nguồn: McKinsey