Tin tức sự kiện
07 Aug 2019

KHÔNG BIẾT HUẤN LUYỆN, BẠN SẼ CHẲNG THỂ TRỞ THÀNH MỘT NHÀ QUẢN LÝ XUẤT SẮC!

You Can’t Be a Great Manager If You’re Not a Good Coach

Nếu bạn chỉ có thể lưu giữ một câu nói về lãnh đạo trong đầu, hãy ghi nhớ câu này: trải nghiệm giúp truyền động lực tốt nhất cho một người ở nơi làm việc là làm được những việc có ý nghĩa đối với bản thân họ. Nếu công việc của bạn liên quan đến lãnh đạo người khác thì ngụ ý ở đây rất rõ ràng: việc quan trọng nhất bạn có thể làm hàng ngày chính là giúp các thành viên trong đội nhóm của mình có tiến bộ trong những công việc ý nghĩa.

Để làm được điều đó, bạn phải hiểu điều gì thôi thúc một người, phải giúp xây dựng sự gắn kết giữa công việc của một cá nhân với nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của tổ chức, phải kịp thời góp ý và giúp đỡ người khác học tập và phát triển trên một nền tảng vững vàng. Hoạt động giao tiếp thường xuyên nhằm hướng tới phát triển như các cuộc hội thoại Huấn luyện là cần thiết. Thực tế, theo một nghiên cứu gần đây, năng lực quản lý quan trọng nhất giúp phân biệt những nhà Quản lý xuất sắc với những người chỉ ở mức trung bình chính là kỹ năng Huấn luyện (Coaching).

Một điều kỳ lạ là ở hầu hết các công ty, Huấn luyện không phải là một nội dung được chính thức coi là nhiệm vụ của các nhà Quản lý. Mặc dù các nghiên cứu đã chỉ rõ thực tế rằng các nhân sự coi trọng phát triển nghề nghiệp và học hỏi hơn mọi khía cạnh khác của một công việc, nhưng nhiều nhà Quản lý vẫn không coi đây là một phần công việc của họ. Nhà Quản lý nghĩ rằng họ không có thời gian cho những cuộc nói chuyện này, nhiều người khác thì thiếu những kỹ năng cần thiết để tiến hành Huấn luyện. Tuy nhiên, 70% nhân viên học và phát triển khi làm việc thực tế chứ không phải nhờ những chương trình đào tạo chính thức. Do đó nếu người Quản lý không hỗ trợ hay tích cực tham gia thì sự phát triển của nhân viên sẽ bị đình trệ.

Những nhà Quản lý theo lối truyền thống và chỉ tập trung vào kết quả công việc có thể học cách Huấn luyện nhân viên hay không? Câu trả lời là Có. Đây là trải nghiệm hiệu quả để tạo sự kết nối cộng hưởng với người khác và giúp họ đạt được những gì họ quan tâm và trở thành người họ mong muốn. Kết quả hiệu quả và cộng hưởng mà cuộc hội thoại Huấn luyện mang lại chính là năng lượng tích cực. Hàng trăm người đã chia sẻ với tôi rằng giúp đỡ người khác học hỏi và phát triển là trải nghiệm đáng giá nhất mà họ có khi ở vai trò nhà Quản lý. Bắt đầu từ ngày hôm nay bạn có thể trở thành nhà Quản lý hiệu quả hơn và yêu thích công việc của mình hơn nhờ việc tham gia các cuộc trò chuyện Huấn luyện với nhân viên trong nhóm mình. Hãy bắt đầu bằng năm bí quyết sau đây:

Chuyên tâm lắng nghe: Hãy tưởng tượng một tình huống khi bạn cố gắng thể hiện một nội dung quan trọng cho một người nhưng đối phương bận rộn suy nghĩ những điều khác. Hãy so sánh cùng một cuộc hội thoại với nội dung tương tự, nhưng với một người hoàn toàn tập trung vào bạn, tích cực lắng nghe điều bạn chia sẻ với một tư duy và trái tim rộng mở. Bạn có thể mở đầu cuộc hội thoại Huấn luyện bằng một câu hỏi, ví dụ như “Tháng này anh muốn phát triển như thế nào?” Lựa chọn từ ngữ không quan trọng bằng ý định của bạn trong việc làm rõ mục đích, toàn tâm lắng nghe và tạo ra sự gắn kết chất lượng để giúp nhân viên cởi mở và suy nghĩ sáng tạo hơn.

Hãy đặt câu hỏi thay vì chỉ bảo người khác: Là một nhà Quản lý, bạn có chuyên môn cao để chia sẻ và thường có tính chất định hướng người khác. Điều này sẽ phù hợp khi bạn làm rõ các bước hành động cho một dự án mà bạn điều phối, hoặc khi người khác tìm đến bạn để hỏi lời khuyên. Nhưng trong cuộc Hội thoại Huấn luyện, việc kìm chế đưa lời khuyên là rất quan trọng. Cách làm của bạn có thể không phải cách của nhân viên. Công cụ Huấn luyện là những câu hỏi mở chứ không phải là đáp án. Với vai trò Huấn luyện viên, bạn cần giúp đối phương làm rõ mục tiêu và các thách thức họ phải đối mặt để họ tự tìm ra giải pháp. Họ sẽ tự làm rõ các ưu tiên, vạch ra chiến lược phù hợp với điều họ quan tâm nhất và họ sẽ cam kết hành động.

Tạo dựng và duy trì mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau để phát triển: Dù nhiệm vụ của Huấn luyện viên không phải là đưa ra câu trả lời nhưng hỗ trợ các thành viên hoàn thành mục tiêu và chiến lược phát triển là việc cần thiết. Ví dụ trường hợp khi nhân viên muốn hiểu rõ hơn về trải nghiệm của khách hàng đối với sản phẩm mà công ty của bạn cung cấp. Để làm vậy, nhân viên đề xuất một buổi thăm khách hàng trong tuần sau, tiến hành phỏng vấn, sau đó tiến hành viết bài về trải nghiệm của khách hàng để đăng tải trên trang thông tin của công ty. Bạn đồng tình rằng phương án này sẽ có ích cho cả nhân viên đó cũng như công ty. Vậy bây giờ hãy đảm bảo bạn cung cấp cho nhân viên đủ không gian, quyền và nguồn lực cần thiết để triển khai kế hoạch. Bên cạnh việc hỗ trợ nhân viên, bạn cũng có thể nhấn mạnh bài viết phỏng vấn này là một ví dụ của đào tạo và phát triển hướng tới nhân viên. Hoạt động tiếp theo là cần thiết để xây dựng niềm tin và khiến Huấn luyện trở nên hiệu quả hơn. Bạn càng hỗ trợ cách kế hoạch phát triển của nhân viên thì Huấn luyện càng hiệu quả, nhân viên sẽ tin tưởng bạn hơn và mối quan hệ trở nên gắn kết hơn.

Tập trung vào tương lai tích cực: Trong nhiều trường hợp trong buổi Huấn luyện, nhân viên có xu hướng sa vào kể lể những bực bội. Tuy điều này giúp tạm thời giải tỏa căng thẳng nhưng lại không giúp họ tìm ra giải pháp. Dành một chút thời gian để nói về sự bực bội của họ, nhưng sau đó hãy khuyến khích họ nghĩ cách để thoát khỏi vấn đề quá khứ. Nhà Quản lý có thể hỏi “Việc nào những số bạn vừa liệt kê có khả năng lớn nhất để giúp bạn thêm hiểu biết và mang lại giá trị cho công ty?”,  “Bạn có thể dành ra khoảng hai tiếng mỗi tuần cho các hoạt động giúp em phát triển không?” “Có mối quan hệ nào hoặc kỹ năng nào giúp em vượt qua khó khăn này không?” “Làm thế nào chúng ta làm việc nhóm hiệu quả hơn để có thời gian phát triển năng lực cá nhân?”

Xây dựng tính trách nhiệm cho nhân viên: Bên cạnh việc đảm bảo bạn theo sát các cam kết đã nói với nhân viên trong buổi Huấn luyện, hãy giúp nhân viên hình thành trách nhiệm trong việc xây dựng và triển khai các kế hoạch phát triển. Trách nhiệm nâng cao hiệu quả tích cực của Huấn luyện và củng cố vai trò của nhân viên trong sự phát triển của tổ chức. Nếu nhân viên của bạn có kế hoạch nghiên cứu các chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu phát triển của họ, hãy trao quyền và trách nhiệm nhiều hơn cho họ bằng việc yêu cầu họ tìm hiểu thêm chương trình nào sẽ phù hợp với chi phí, ước lượng thời gian ngoài giờ làm việc họ phải đầu tư và yêu cầu họ phản hồi theo đúng thời gian bạn đưa ra. (Sau đó, dĩ nhiên bạn cũng sẽ cần xử lý thông tin kịp thời).

Huấn luyện nhân viên mang lại cho bạn lợi ích gì? Huấn luyện giúp xây dựng sự gắn kết mạnh mẽ hơn giữa bạn và nhân viên, hỗ trợ nhân viên có nhiều quyền tự chủ hơn trong việc đào tạo của họ, giúp họ phát triển các kỹ năng cần thiết để làm việc và đạt thành tích. Đồng thời Huấn luyện cũng mang lại cảm xúc tích cực. Trong một buổi chia sẻ về Huấn luyện mà tôi thực hiện ở Thượng Hải tháng trước, một quản lý cấp cạo chia sẻ rằng Huấn luyện giống như một trải nghiệm nhảy bungy. Tôi để ý thấy anh ta mặc dù có vẻ hơi mệt mỏi nhưng không dừng mỉm cười trong suốt buổi chia sẻ. Và chắc chắn anh này cũng không phải người duy nhất được truyền năng lượng nhờ trải nghiệm Huấn luyện. Nên các nhà Quản lý, hãy mạnh dạn thực hiện những cú nhảy bungy của riêng mình đi. Chắc chắn anh chị sẽ hài lòng khi các cuộc Hội thoại Huấn luyện này giúp nhân viên của mình sải bước để phát triển.

Tác giả: Monique Valcour

Nguồn: Harvard Business Review

 

Tìm hiểu thêm các chương trình đào tạo về Kỹ năng Huấn luyện cùng Growth Catalyst Vietnam và các Huấn luyện viên chuyên nghiệp:

If you have room in your head for only one nugget of leadership wisdom, make it this one: the most powerfully motivating condition people experience at work is making progress at something that is personally meaningful. If your job involves leading others, the implications are clear: the most important thing you can do each day is to help your team members experience progress at meaningful work.

To do so, you must understand what drives each person, help build connections between each person’s work and the organization’s mission and strategic objectives, provide timely feedback, and help each person learn and grow on an ongoing basis. Regular communication around development — having coaching conversations — is essential. In fact, according to recent research, the single most important managerial competency that separates highly effective managers from average ones is coaching.

Strangely, at most companies, coaching isn’t part of what managers are formally expected to do. Even though research makes it clear that employees and job candidates alike value learning and career development above most other aspects of a job, many managers don’t see it as an important part of their role. Managers think they don’t have the time to have these conversations, and many lack the skill. Yet 70% of employee learning and development happens on the job, not through formal training programs. So if line managers aren’t supportive and actively involved, employee growth is stunted. So is engagement and retention.

Can you teach old-school, results-focused line managers to coach their employees? Absolutely. And the training boosts performance in both directions. It’s a powerful experience to create a resonant connection with another person and help them to achieve something they care about and to become more of who they want to be. If there’s anything an effective, resonant coaching conversation produces, it’s positive energy. Hundreds of executive students have reported to me that helping others learn and grow is among the most rewarding experiences they’ve had as managers.

Starting today, you can be significantly more effective as a manager — and enjoy your job more — by engaging in regular coaching conversations with your team members. As you resolve to support their ongoing learning and development, here are five key tips to get you started.

Listen deeply. Consider what it feels like when you’re trying to convey something important to a person who has many things on his mind. Contrast that familiar experience with the more luxurious and deeply validating one of communicating with someone who is completely focused on you and actively listening to what you have to say with an open mind and an open heart. You can open a coaching conversation with a question such as “How would you like to grow this month?” Your choice of words is less important than your intention to clear your mind, listen with your full attention, and create a high-quality connection that invites your team member to open up and to think creatively.

Ask, don’t tell. As a manager, you have a high level of expertise that you’re used to sharing, often in a directive manner. This is fine when you’re clarifying action steps for a project you’re leading or when people come to you asking for advice. But in a coaching conversation, it’s essential to restrain your impulse to provide the answers. Your path is not your employee’s path. Open-ended questions, not answers, are the tools of coaching. You succeed as a coach by helping your team members articulate their goals and challenges and find their own answers. This is how people clarify their priorities and devise strategies that resonate with what they care about most and that they will be committed to putting into action.

Create and sustain a developmental alliance. While your role as a coach is not to provide answers, supporting your team members’ developmental goals and strategies is essential. Let’s say that your employee mentions she’d like to develop a deeper understanding of how your end users experience the services your firm provides. In order to do so, she suggests accompanying an implementation team on a site visit next week, interviewing end users, and using the interviews to write an article on end user experience for publication on your firm’s intranet-based blog. You agree that this would be valuable for both the employee and the firm. Now, make sure that you give your employee the authorization, space and resources necessary to carry out her developmental plan. In addition to supporting her, you can also highlight her article as an example of employee-directed learning and development. Follow-up is critical to build trust and to make your coaching more effective. The more you follow through on supporting your employees’ developmental plans, the more productive your coaching becomes, the greater your employees’ trust in you, and the more engaged you all become. It’s a virtuous cycle.

Focus on moving forward positively. Oftentimes in a coaching conversation, the person you’re coaching will get caught up in detailing their frustrations. “I’d love to spend more time building my network, but I have no bandwidth. I’m at full capacity just trying to stay on task with my deliverables. I’d really love to get out to some industry seminars, but I can’t let myself think about it until I can get ahead of these deadlines.” While it can provide temporary relief to vent, it doesn’t generate solutions. Take a moment to acknowledge your employee’s frustrations, but then encourage her to think about how to move past them. You might ask, “Which of the activities you mention offer the greatest potential for building your knowledge and adding value to the company?” “Could you schedule two hours of time for developmental activities each week as a recurring appointment?” “Are there skills or relationships that would increase your ability to meet your primary deliverables?” “How could we work more efficiently within the team to free up and protect time for development?”

Build accountability. In addition to making sure you follow through on any commitments you make to employees in coaching conversations, it’s also useful to build accountability for the employee’s side of formulating and implementing developmental plans. Accountability increases the positive impact of coaching conversations and solidifies their rightful place as keys to organizational effectiveness. If your employee plans to research training programs that will fit his developmental goals, give these plans more weight by asking him to identify appropriate programs along with their costs and the amount of time he’ll need away from work, and to deliver this information to you by a certain deadline. (And then, of course, you will need to act on the information in a timely manner.)

What will coaching your employees do for you? It will build stronger bonds between you and your team members, support them in taking ownership over their own learning, and help them develop the skills they need to perform and their peak. And it also feels good. At a coaching workshop I led last month in Shanghai, an executive said the coaching exercise he’d just participated in “felt like a bungee jump.” As the workshop leader, I was delighted to observe that this man, who had arrived looking reserved and a bit tired, couldn’t stop smiling for the rest of the evening. He was far from the only participant who was visibly energized by the coaching experience.

So go ahead and take the interpersonal jump. You will love the thrill of coaching conversations that catalyze your employees’ growth.

Writer: Monique Valcour

Source: Harvard Business Review

Translator: Tracy Dao

 

For more information of GCV’s Coaching Training Course, please pay a visit to:

COMMENT