Tin tức sự kiện
26 Nov 2019

BỐN SAI LẦM CÓ THỂ KHIẾN NHÀ QUẢN LÝ ĐÁNH MẤT NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN

4 Mistakes Managers Make That Can Destroy Trust

Khi lãnh đạo nhân viên hướng tới thành công, liệu bạn có dễ dàng đạt được kết quả như kỳ vọng? Liệu nhân viên của bạn có lắng nghe, gắn kết và thực hiện theo đề xuất của bạn? Hay liệu họ có trì hoãn, bỏ qua hay nghi ngờ về lời khuyên của bạn?

Có lẽ bạn sẽ tự hỏi liệu mình có thuê nhầm người cho vị trí công việc này hay không. Trước khi đưa ra bất cứ quyết định nào, có thể bạn muốn xem xét một vấn đề không dễ dàng nhận biết: sự thiếu tin tưởng.

Sự tin tưởng là nền tảng của mọi mối quan hệ, và không ở môi trường nào điều này biểu hiện rõ ràng như ở nơi làm việc. Nếu không tin tưởng, sự gắn kết của nhân viên, tinh thần và hiệu quả công việc đều giảm sút nhanh chóng. Trên cương vị một nhà Quản lý, sự tin tưởng này bắt nguồn từ chính bạn.

Dưới đây 4 tình huống thường gặp có thể khiến bạn đánh mất sự tin tưởng của nhân viên và gây ra sự hỗn loạn tại nơi làm việc:

1. Thay đổi trách nhiệm công việc

Kathy là một nhà thiết kế đồ họa có năng lực, được thuê để thiết kế trang web mới cho công ty bạn. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong mảng thiết kế web, cô đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Khi trang web hoàn thiện, bạn để Kathy làm việc ở một vị trí mới là Quản lý Dự án của một nhóm biên tập. Vì cô ấy làm rất tốt công việc quản lý trang web nên bạn tự tin rằng cô sẽ phù hợp với vị trí mới này. Nhưng nhóm biên tập đó bắt đầu nộp bài quá hạn chót, trở nên thiếu gắn kết hơn, còn Kathy thì báo nghỉ ốm, hủy các buổi họp và không xử lý được các dự án.

Chuyện gì đã xảy ra? Rất có thể Kathy không hài lòng với vai trò mới này. Cô ấy có năng lực thiết kế trang web chứ không phải quản lý con người. Đột nhiên, một trong những nhân viên xuất sắc của bạn và cả tập thể cô ấy đang quản lý đều trở nên thiếu gắn kết và không có động lực.

Những nhà Lãnh đạo thành công sẽ lựa chọn nhân viên dựa vào kinh nghiệm và thế mạnh của họ, rồi để họ tự tỏa sáng. Nhân viên của bạn sẽ tin tưởng rằng bạn đánh giá cao kỹ năng và kinh nghiệm, tôn trọng lĩnh vực chuyên môn của họ. Việc bạn chuyển họ sang lĩnh vực họ không hiểu biết, sau đó mong đợi họ vượt qua được thách thức mới ấy sẽ tạo ra sự thiếu tin tưởng, thiếu gắn kết và thiếu tinh thần làm việc, từ đó dẫn đến những hệ quả lâu dài hơn.

Có một nguyên lý cơ bản là: Mọi người thích làm những việc mà họ giỏi

Biện pháp trong tình huống vừa nêu trên là trao đổi cởi mở. Hãy nói với Kathy rằng bạn hiểu vị trí mới này là một thay đổi lớn đối với cô ấy, và bạn đề nghị hỗ trợ cô thông qua đào tạo, cố vấn về lĩnh vực quản lý. Động thái này là một bước tiến lớn để xây dựng lại niềm tin. Để mang lại hiệu quả tốt hơn, bạn có thể cung cấp cho cô ấy các công cụ cần thiết để làm tốt công việc quản lý.

2. Giao tiếp không rõ ràng

Robert là nhân viên bán hàng mới trong công ty, nhanh chóng làm quen với công việc và đang rất hào hứng kết nối với các khách hàng tiềm năng. Cuối tuần, anh này nói với bạn rằng anh ta tìm được nhiều khách hàng tiềm năng mới và cảm thấy rất vui với thành công của bản thân.

Khi bạn hỏi chi tiết hơn về sự việc thì nhận ra những khách hàng tiềm năng được nhắc tới thật ra không nằm trong thị trường công ty bạn nhắm tới. Anh nhân viên thấy bối rối và bực bội. Bạn nghi ngờ khả năng anh ta thành công và anh ta nghĩ bạn có lẽ đã đánh giá sai về năng lực làm việc của anh ta.

Vậy vấn đề nằm ở bạn hay ở Robert?

Nhà Quản lý xuất sắc là người hiểu rõ tầm quan trọng của việc giao tiếp rõ ràng. Bạn càng nói rõ từ khi bắt đầu thì càng tốt. Đừng quy chụp rằng nhân viên của bạn hiểu rõ điều bạn yêu cầu họ làm là gì. Những gì rõ ràng với bạn chưa chắc đã rõ ràng với họ. Mọi người sẽ hành động theo cách hiểu của họ, và đôi khi cách hiểu đó không chính xác.

Trong tình huống trên, một phần lỗi của bạn nằm ở việc để Robert đi gặp khách hàng tiềm năng mà không chỉ dẫn cụ thể cho anh ấy. Nếu dành thời gian xem xét đâu là điều Robert cần để bán hàng hiệu quả trước khi để anh ấy đi gặp khách hàng, anh ấy đã được chuẩn bị chu đáo hơn. Thúc đẩy giao tiếp cởi mở thông qua việc khuyến khích nhân viên chia sẻ với bạn nếu có điều gì chưa rõ ràng trước khi họ bắt tay vào thực hiện một dự án. Ngoài ra bạn có thể gợi ý họ đến gặp để trao đổi thêm về định hướng nếu họ bắt đầu cảm thấy bối rối ở bất cứ giai đoạn nào trong quá trình thực hiện dự án.

Không phải ai cũng có khả năng đọc hiểu tâm trí của người khác. Nếu nhân viên gặp khó khăn khi thực hiện theo định hướng của bạn, hãy nhìn lại và tự đặt những câu hỏi sau:

Liệu những gì mình nói đã rõ ràng chưa?

Liệu mình đã định hướng tốt chưa?

Liệu cả hai bên có đang nói về cùng một vấn đề không?

Liệu mình đã tạo ra một lộ trình thành công tốt hay chưa?

Hãy để nhân viên của bạn biết rằng họ hoàn toàn có thể tin tưởng vào sự hỗ trợ của bạn nhằm giúp họ hiểu được mong đợi của bạn đối với họ; đây là một cách tốt giúp bạn xây dựng sự tin tưởng ở nhân viên.

3. Bỏ qua câu hỏi “Tại sao”

Nhiều khi chúng ta giao nhiệm vụ cho người khác mà bỏ qua một nội dung quan trọng nhất: Lý do “Tại sao?”. Bạn đã làm rõ điều cần làm và cách thức thực hiện, nhưng lại không nói rõ ràng “lý do” thì nhân viên rất dễ hiểu sai về yêu cầu của bạn, từ đó làm sai.

Mary được giao một dự án phát triển chiến dịch Marketing mới. Cô là một chuyên gia trong lĩnh vực Marketing với kinh nghiệm xây dựng chiến lược Marketing. Sau 2 tuần, bạn gặp lại cô ấy với dự định sẽ cùng nhau xem xét đề xuất Marketing, nhưng cô ấy chẳng đưa ra cho bạn đề xuất nào cả. Thay vào đó, cô ấy đã gặp hai nhóm làm biên tập và thiết kế để xây dựng thông điệp và trang web mới cho công ty, và thực tế đã triển khai chiến dịch này. Mary thấy thật hài lòng với những gì cô đã làm.

Tuy nhiên, cô ấy hoàn toàn làm sai quy trình, vốn phải theo các bước: đề xuất, phê duyệt quản lý, v.v. Mary giải thích rằng đó là cách mà cô vẫn hay làm khi xây dựng các chiến lược Marketing. Cô ấy cảm thấy bạn là nguyên nhân khiến cô ấy làm sai và sự tin tưởng bị rạn nứt. Tại sao? Khi nhìn lại vấn đề, bạn nhận ra mình đã không giải thích với cô ấy về quy trình và lý do phải theo sát quy trình. Nếu bạn đã nói trước với Mary về tất cả các bước và nguyên nhân cần theo đúng một trật tự như vậy thì bạn đã có thể tránh được tình huống này. Ngoài ra, có thể thấy cách làm của cô ấy không hề sai, chỉ là chưa phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Nhờ làm rõ lý do, bạn có thể tránh lãng phí thời gian của cả đôi bên và xây dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau.

4. Không cho phép khác biệt

Mỗi người có cách làm việc riêng ở môi trường công sở, từ cách họ tương tác, ưu tiên thứ tự các công việc và xử lý dự án. Những cách khác nhau này có thể gây ra một số vấn đề như thiếu hiệu quả, mâu thuẫn giữa các nhân viên và tinh thần làm việc không cao.

Giải pháp cho mọi người trong đội nhóm và cả tổ chức là hiểu hơn về phong cách làm việc của từng cá nhân và lựa chọn một cách hợp lý khi làm việc và giao tiếp với nhau. Ví dụ, Ted là người thích nói rõ ràng mọi thứ, trong khi Mike thích tự mình tạo ra một danh sách công việc riêng. Một nửa thành viên trong nhóm muốn nhanh chóng đưa ra quyết định, trong khi nửa còn lại cần thời gian để xem xét cẩn thận tất cả các phương án họ có. Trong trường hợp này, một nhà Quản lý như bạn sẽ làm gì?

Bạn có thể hiểu phong cách làm việc của một người thông qua các công cụ đánh giá cá tính và phong cách như DISC. Phương pháp phân tích hành vi tùy từng thời điểm kiểm tra và rất phổ biến này giúp nhà Lãnh đạo, nhà Quản lý hiểu rõ hành vi đặc trưng và phong cách làm việc ưa thích của bản thân cũng như những người xung quanh.

DISC được phát triển bởi một nhà tâm lý học của Đại học Harvard là Tiến sĩ William Marston. Marston tin rằng hành vi của con người thường rơi vào 4 nhóm bao gồm: Thống trị (Dominance), Ảnh hưởng (Influence), Kiên định (Steadiness), Tuân thủ (Compliance). Một bộ công cụ đa dạng đã được thiết kế nhằm giúp người ta ứng dụng lý thuyết về DISC này trong môi trường làm việc.

Marston xác định 4 nhóm hành vi phổ biến trong DISC bao gồm:

D (Dominance) - Thống trị

Những người nhóm này muốn hoàn thành công việc. Họ có xu hướng làm việc nhanh chóng và cực kỳ tập trung vào nhiệm vụ. Họ thích được tôn trọng, thách thức và nắm quyền điều khiển.

I (Influence) - Ảnh hưởng

Những người nhóm này thích sự vui vẻ. Họ cũng là những người nhanh nhẹn, mang đến nguồn năng lực cho mọi người xung quanh, thích tương tác với mọi người và muốn được công nhận.

S (Steadiness) - Kiên định

Những người thuộc nhóm này muốn người khác hiền lành, thân thiện. Họ có xu hướng hơi bảo thủ, tập trung vào đội nhóm, và nhịp độ làm việc chậm hơn hai nhóm D và I. Họ hỗ trợ hiệu quả cho mọi người xung quanh và là người giỏi lắng nghe.

C (Compliance) - Tuân thủ

Những người nhóm C chính xác và cẩn thận. Họ quan tâm đến những chi tiết nhỏ và sự chính xác. Họ thích những quyết định hợp logic và dựa trên dữ liệu xác thực.

Khi mọi người hiểu xu hướng hành động và sự yêu thích của nhau thì việc tìm điểm chung sẽ dễ dàng hơn. Điều này thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc, hiệu quả làm việc cao hơn và xây dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau.

Khi phải đối mặt với những nhân viên thiếu gắn kết, có hiệu quả làm việc thấp hoặc không giao tiếp tốt, bạn có thể suy nghĩ tới việc xây dựng một môi trường làm việc đề cao sự tin tưởng, năng lực cá nhân và giao tiếp cởi mở. Điều này bắt đầu từ sự tự nhận thức và hiểu về ảnh hưởng của hành vi mà bạn làm tới người khác.

Tác giả: Pete Hinojosa

Nguồn: Insperity

When you’re leading your employees along the path to success, are you getting the results you want? Are they open to your suggestions, engaged and giving it their all? Or, do they push back, miss the mark and second-guess your advice?

You may be wondering if you hired the wrong people for the job. Before you make any permanent decisions, you might want to consider a less obvious problem – an underlying lack of trust.

Trust is the foundation of all relationships – and nowhere is this more evident than in the workplace. Without it, employee engagement, morale and productivity go down the drain. As a manager, trust begins with you.

Here are four common scenarios that can cause trust to go out the window and create chaos in the workplace:

1. The hiring switch

Kathy, a skilled graphic designer, is hired to design your new website. She has years of experience in web design and does an excellent job. Once the website is complete, you place her in a new position as project manager over your writing team. She did such a great job at managing your website, you feel confident she will be a great fit. But the writing team starts to miss deadlines, becomes disengaged, and Kathy is calling in sick, cancelling meetings and mishandling projects.

What happened? Most likely, Kathy is not happy in her new role. She was skilled at web design – not managing people. All of sudden, one of your top performers is disengaged and unmotivated, along with her entire team.

Successful leaders hire people for their experience and strengths, and let them shine. Your employees trust that you value their skills and experience, and appreciate their areas of expertise. Moving them into unknown territory where they’re not knowledgeable, and then expecting them to meet the challenge, can create distrust, disengagement and low morale that may have far-reaching consequences.

People like to do what they’re good at – it’s that simple.

To remedy a situation like this, open communication is key. Telling Kathy that you understand her new role is a big change for her, and offering to support her through management training or mentoring, would be a big step toward rebuilding trust. Better still, provide her with the tools she needs to be successful.

2. Unclear communication

Robert, your new salesman, hits the ground running and is excited to connect with potential clients. At the end of the week, he tells you that he uncovered a lot of new leads and is feeling good about his success.

You ask him for details – who he met, where he went – and realize that the so-called leads he found are not in your market at all. He feels confused, misled and frustrated. You question his ability to get results and think you might have misjudged his capability to do the job.

Is it him? Or is it you?

Good managers know the importance of clear communication. The clearer you can be from the start, the better. Don’t assume your employees understand what you’re asking them to do. Just because it’s clear to you doesn’t mean it is to them. People operate from their best level of understanding – which might not be accurate.

In hindsight, sending Robert out to meet potential customers without providing him with training on his target audience was a big misstep on your part. Taking the time to consider what he needed to be an effective salesman prior to sending him out would have helped him be better prepared. Promote open communication by encouraging employees to tell you if anything is unclear before they start a project. Likewise, suggest that they come to you for additional direction if they begin to feel confused at any point during a project.

People aren’t mind readers. If your employees are struggling to follow your directions, look back and ask yourself:

Is what I said clear?

Did I give good direction?

Are we both on the same page?

Did I create a good road map for success?

Letting your employees know that they can trust you to support them in their efforts to understand your expectations goes a long way in establishing trust.

3. Leaving out the “why”

Many times when we give people a task we leave out the most important piece – the “why.” You have given them the “what” and the “how,” but without the “why” it’s easy for them to misunderstand your request and head down the wrong path.

Mary is given a project to develop a new marketing campaign. She is a seasoned marketing professional who draws on her experience to create a marketing strategy. You meet with her two weeks later, expecting to sit down and look at her marketing proposal, but she doesn’t have one. Instead, she has met with the writing and design teams to create the messaging and webpage and is ready to launch the campaign. She is feeling great about the job she’s done.

Unfortunately, there is a process that needs to be followed – the proposal, management approval, etc. – so she has completely missed the mark. She explains that this is how she has always created marketing campaigns. She feels you misled her. Trust is broken. Why? Looking back, you realize you didn’t explain the process and why it must be followed in a certain order. If you had spoken with Mary about all the steps and why they’re in place, you would’ve avoided confusion. At the same time, you would’ve validated that her way isn’t wrong, it just isn’t done that way in your business. By addressing the “why” you avoid wasting time and create a trusting relationship.

4. Allowing no room for differences

Everyone has their own way of doing things in the workplace – the way they interact, prioritize activities, and tackle projects. These varied behaviors can cause a multitude of problems including lack of productivity, friction between employees, and low morale.

The solution is for everyone to work toward a better understanding of their individual styles and preferred way of working and communicating.

For example, Ted might like to talk things out, while Mike prefers to create a checklist alone. Half the team wants a quick decision, while the other half needs time to consider all their options first. But how do you figure it out?

One way to gain insight into people’s work styles is through personality and style assessments such as DISC. This popular, time-tested behavioral analysis method helps leaders and employees understand their own and other people’s default behaviors and preferred work styles.

DISC was developed by Harvard psychologist Dr. William Marston. Marston believed that the range of human behavior falls into four types he dubbed Dominance, Influence, Steadiness and Compliance. A variety of measurement tools have been created since then to help people adapt this theory to the workplace.

The acronym DISC represents the four common behavior styles Marston identified:

D – Dominance

This person wants to get the job done. D’s tend to be fast-paced and task-oriented. They prefer respect, control and challenge.

I – Influence

I’s want to have fun. Also fast-paced, I’s add energy to the room, like lots of people interaction and crave recognition.

S – Steadiness

These individuals want everyone to be nice. S’s tend to be reserved, team-oriented, and slower paced. They support those around them and are good at listening.

C – Conscientiousness

C’s want to be precise and careful. C’s care about the small details and value accuracy. They prefer logic and data-based decisions.

When everyone understands each other’s behavioral tendencies and preferences, they have an easier time finding a middle ground. This leads to better working relationships, higher productivity, and trusting relationships.

When you’re faced with disengaged employees, low productivity and miscommunication, you can turn things around by building a workplace where trust, individual capabilities and open communication are valued. It starts with self-awareness and understanding how your behavior influences others.

 

Author: Pete Hinojosa

Source: Insperity

COMMENT