BỐN LÝ DO NHÀ QUẢN LÝ NÊN ĐẦU TƯ THỜI GIAN CHO KỸ NĂNG HUẤN LUYỆN

Có những nhà Quản lý, Lãnh đạo thường xuyên huấn luyện cho nhân viên trong khi một số ít quan tâm đến Coaching. Những người không huấn luyện không phải là những người Lãnh đạo kém, nhưng chắc chắn họ đã bỏ qua một công cụ hiệu quả giúp phát triển nhân tài. Qua nhiều nghiên cứu, chúng tôi nhận ra rằng điều làm nên sự khác biệt giữa những nhà Quản lý huấn luyện cho nhân viên và những người không Huấn luyện nằm ở chính tư duy của họ. Những người kiêm nhiệm cả vai trò Huấn luyện viên và Quản lý thường tin tưởng vào giá trị của Huấn luyện và coi kỹ năng này là một phần không thể tách rời trong bộ công cụ quản lý của họ. Họ chẳng phải Huấn luyện viên chuyên nghiệp và bản thân họ cũng rất bận rộn khi phải quản lý một nhóm nhiều người. Vậy tại sao họ sẵn sàng dành thời gian để huấn luyện nhân viên? Sau đây chính là bốn nguyên nhân chủ yếu để những nhà Quản lý, Lãnh đạo thành công trong việc Huấn luyện tại doanh nghiệp, tổ chức của mình:

Họ coi Huấn luyện là một công cụ cần thiết để đạt mục tiêu kinh doanh: Những nhà Quản lý, Lãnh đạo này thực hành Huấn luyện bởi lẽ họ coi phát triển nhân tài là việc cần làm để đóng góp vào thành công của doanh nghiệp, đồng thời họ cũng nhận thấy trách nhiệm của bản thân trong quá trình ấy. Đa số mọi người sẽ viện cớ không có thời gian để Huấn luyện. Tuy nhiên, thời gian sẽ không phải là một trở ngại nếu như bạn coi Huấn luyện là một điều “phải” làm chứ không chỉ “nên” làm. Mục đích của bạn có thể rất đa dạng: tranh giành người tài cho công ty mình, điều hành trong tình hình thị trường hỗn loạn, cố gắng giữ chân những người có năng lực, hoặc giúp phát triển nhân viên nòng cốt. Tuy nhiên chỉ cần tin rằng PHẢI huấn luyện thì chắc chắn bạn sẽ có thời gian.

Sở dĩ nhà Quản lý có niềm tin chắc chắn đó là nhờ hai căn cứ. Thứ nhất, những người thực sự tài năng thì khó tìm và khó tuyển dụng. Nếu nhân viên đánh giá bạn là một nhà Quản lý quan tâm giúp đỡ họ phát triển thì họ sẽ tin tưởng bạn hơn. Thứ hai, một tổ chức không thể thành công chỉ nhờ những thành viên quá xuất chúng. Nhà Quản lý đồng thời cần giúp những nhân viên “trung bình” khác xây dựng kỹ năng và phát triển tiềm năng.

Họ yêu thích giúp đỡ người khác phát triển: Những nhà Quản lý này cũng giống các họa sĩ, chăm chú quan sát để khai thác và tưởng tượng ra những hình khối đẹp đẽ, thú vị và có giá trị hơn từ những chất liệu thông thường. Họ cho rằng có thể nhân viên hiện giờ chưa làm tốt công việc nhưng họ sẽ cần học và phát triển để làm tròn vai trò của mình cũng như thích ứng với những thay đổi của hoàn cảnh. Những nhà Quản lý trong vai trò Huấn luyện viên sẽ coi đây là một phần công việc của mình. Họ tin rằng người nhân viên giàu tiềm năng nhất, đồng thời là những người đóng góp nhiều nhất cho tổ chức sẽ cần được giúp nhận ra hoài bão, đam mê của mình.

Nhà Quản lý phải linh hoạt để phong cách của mình phù hợp với nhu cầu và phong cách làm việc của từng cá nhân. Dĩ nhiên việc này sẽ chiếm một phần lớn trong khối lượng công việc của họ, nhưng họ vốn coi đây là một phần trách nhiệm của mình chứ không phải một ân điển hay sự giúp đỡ mà mình dành riêng cho ai.

Họ thường hay tò mò: Những nhà Quản lý ứng dụng Huấn luyện thường đặt ra nhiều câu hỏi. Họ đặc biệt thích khám phá tình hình mọi việc như thế nào, vấn đề mọi người đang gặp phải là gì, những thách thức và cơ hội xuất phát từ đâu, và điều gì cần thực hiện để cải thiện tình hình. Điển hình là việc họ không cần ai hướng dẫn cách đặt câu hỏi bởi đó vốn đã là điểm mạnh của họ rồi. Chính sự tò mò này thúc đẩy cuộc hội thoại Huấn luyện, vốn là buổi trao đổi giữa hai người, trong đó người được Huấn luyện sẽ thoải mái chia sẻ nhận định, nghi ngờ, sai lầm hoặc thành công của bản thân họ để cả hai cùng soi xét vào sự việc đang diễn ra.

Họ yêu thích việc xây dựng sự gắn kết: Buổi Huấn luyện sẽ hình thành sự cảm thông giữa hai người tham gia, giúp Huấn luyện viên - cũng chính là nhà Quản lý - hiểu nhu cầu của nhân viên và đưa ra đánh giá phù hợp đối với từng người. Một số nhân viên tới buổi Huấn luyện trong tâm thế “Sếp cứ nói thẳng đi, em chấp nhận hết”, trong khi có những người khác cần thời gian để suy nghĩ và đưa ra kết luận của riêng họ. Một mối quan hệ gắn kết và tin tưởng sẽ giúp nhà Quản lý đo lường và xác định nhân viên có thái độ như thế nào. Và một nhà Quản lý trong vai trò Huấn luyện viên sẽ không quá quan tâm đến vấn đề cấp bậc, như một người đã từng chia sẻ: “Chúng ta đều có phần việc của mình và đều là quan trọng. Thực chất chẳng có ai ở vị trí cao hơn ai cả. Chúng ta chỉ cần cùng làm việc và xem có thể đạt được kết quả gì thôi.”

Việc xây dựng cách suy nghĩ này là hoàn toàn có thể. Vấn đề nằm ở chỗ tổ chức, doanh nghiệp của bạn có thực sự muốn và thúc đẩy những người trong vai trò quản lý phát triển tư duy Huấn luyện này hay không. Những nhà Quản lý phải tự đặt ra một số câu hỏi: Tổ chức (hay doanh nghiệp) của bạn có nhân viên tài năng nào không? Nếu không thì lý do là gì? Là do lỗi của khâu tuyển dụng hay do nhân viên chưa phát huy hết tiềm năng của họ? Là do một hay cả hai nguyên do trên? Nếu nguyên nhân nằm ở việc nhân viên chưa phát huy hết khả năng thì bạn có trách nhiệm giúp họ phát triển hết mức.

Đối với những nhà Quản lý muốn bắt đầu Huấn luyện, một trong những việc đầu tiên cần làm là tìm ra người Huấn luyện viên giỏi trong tổ chức của bạn và nhờ người đó chia sẻ kinh nghiệm. Họ thường làm gì? Hãy hỏi lý do tại sao họ lại Huấn luyện cho người khác. Hãy lắng nghe và thực sự học từ họ.

Thứ hai, hãy hiểu rằng trước khi bắt đầu Huấn luyện, bạn cần phát triển văn hóa tin tưởng và mối quan hệ bền chặt với những người bạn sẽ Huấn luyện sau này. Cho dù bạn có mục đích tốt đẹp nhưng tất cả mọi kỹ thuật đều không thể mang lại hiệu quả nếu như bạn không khiến những người được Huấn luyện cảm thấy sự gắn kết. Mối quan hệ mà bạn có thể xây dựng là quan trọng hơn bất kỳ công cụ Huấn luyện nào mà bạn biết tới.

Thứ ba, hãy học một số nguyên tắc cơ bản của Huấn luyện dành cho Nhà Quản lý để giúp bạn phát triển chuyên môn trong lĩnh vực Huấn luyện. Một trong những bài học quan trọng nhất dành cho Nhà Quản lý là Huấn luyện không phải là nói cho người khác biết câu trả lời. Thay vào đó, Huấn luyện là một cuộc trò chuyện, khi đó bạn sử dụng những câu hỏi mở thật hiệu quả để đối phương tự suy ngẫm về việc họ làm và cách để làm mọi việc tốt hơn.

Cuối cùng, tâm trí của bạn nên tập trung vào người được Huấn luyện. Hãy luôn ghi nhớ nguyên tắc cơ bản nhất: Huấn luyện tập trung vào đối phương chứ không tập trung vào người Huấn luyện viên.

Tìm hiểu thêm các chương trình đào tạo về Kỹ năng Huấn luyện cùng Growth Catalyst Vietnam và các Huấn luyện viên chuyên nghiệp:

Tác giả: Joseph R. Weintraub và James M. Hunt

Nguồn: Harvard Business Review

There are managers who coach and managers who don’t. Leaders in the latter category are not necessarily bad managers, but they are neglecting an effective tool to develop talent. We’ve been researching managers who coach and what distinguishes them. What has stood out in our interviews with hundreds of managers who do coach their direct reports is their mindset: They believe in the value of coaching, and they think about their role as a manager in a way that makes coaching a natural part of their managerial toolkit. These are not professional coaches. They are line and staff leaders who manage a group of individuals, and they are busy, hard-working people. So why do they so readily give coaching an important place in their schedule? Here are four reasons:

They see coaching as an essential tool for achieving business goals. They are not coaching their people because they are nice — they see personal involvement in the development of talent as an essential activity for business success. Most managers will tell you that they don’t have the time to coach. However, time isn’t a problem if you think coaching is a “must have” rather than a “nice to have.” Whether it’s because they are competing for talent, operating in a highly turbulent market place, trying to retain their budding leaders, or aiming to grow their solid players, they believe that they simply have to take the time to coach.

There are two assumptions behind this belief. First, that extremely talented people are hard to find and recruit. If you are known as a manager who will help those people thrive, they will gravitate to you. Second, that an organization cannot be successful on the backs of the extremely talented alone. You need solid players just as you need stars, and they will need a manager’s help to build skills and deal with the changing realities of their marketplace.

They enjoy helping people develop. These managers are not unlike artists who look at material and imagine that something better, more interesting, and more valuable could emerge. They assume that the people who work for them don’t necessarily show up ready to do the job, but that they will need to learn and grow to fulfill their role and adapt to changing circumstances. Coaching managers see this as an essential part of their job. They believe that those with the highest potential, who can often contribute the most to a business, will need their help to realize their often-lofty ambitions. As one manager told us recently, “Isn’t helping others to be more successful one of the key roles of a manager?”

The manager must adapt his or her style to the needs and style of each particular individual. This of course takes a good deal of work on the part of the manager, but again, this is perceived as being part of the job, not a special favor.

They are curious. Coaching managers ask a lot of questions. They are genuinely interested in finding out more about how things are going, what kinds of problems people are running into, where the gaps and opportunities are, and what needs to be done better. Typically, they don’t need to be taught how to ask questions because it’s a natural strength. This curiosity facilitates the coaching dialogue, the give-and-take between coach and learner in which the learner freely shares his or her perceptions, doubts, mistakes, and successes so that they together reflect on what’s happening.

They are interested in establishing connections. As one coaching manager stated, “That is why someone would listen to me, because they believe that for that time, I really am trying to put myself in their shoes.” This empathy allows the coaching manager to build an understanding of what each employee needs and appropriately adjust his or her style. Some employees might come to coaching with a “Give it to me straight, I can take it” attitude. Others need time to think and come to their own conclusions. A trusting, connected relationship helps managers better gauge which approach to take. And coaching managers don’t put too much stock in the hierarchy. As a coaching manager recently told us, “We all have a job to do, we’re all important, and we can all be replaced. Ultimately, no one is above anyone else. We just need to work together to see what we can accomplish.”

Achieving this mindset is doable. It comes down to whether the business case is sufficiently compelling to motivate a manager to develop a coaching mindset. Managers need to ask themselves a few questions: Does your organization (or group or team) have the talent it needs to compete? If not, why not? Have you done a poor job hiring, or are people not performing up to their potential? It’s really either one or the other. If the latter is true, it’s your job to help get them to where they need to be.

For managers who want to start coaching, one of the first steps is to find someone who is a good coach in your organization and ask her or him to tell you about it. What do they do? Ask why they coach. Listen and learn.

Second, understand that before you start coaching, you need to develop a culture of trust and a solid relationship with the people you will be coaching. In spite of your good intentions, all the techniques in the world will make little difference if those you are trying to coach don’t feel connected to you in some way. The relationship you develop is more important than the all of the best coaching methods that are available.

Third, learn some of the basic principles of managerial coaching that will help you develop your own expertise as a coach. One of the core lessons for managers is that coaching isn’t always about telling people the answer. Rather, it is more about having a conversation and asking good, open-ended questions that allow the people you are coaching to reflect on what they are doing and how they can do things differently in the future to improve performance.

Finally, the mindset should be focused on the people you are coaching. Always remember the main principle: coaching is about them, not about you.

For more information of GCV’s Coaching Training Course, please pay a visit to:

Author: Joseph R. Weintraub & James M. Hunt

Source: Harvard Business Review

Translator: Tracy Dao