Tin tức sự kiện
12 Sep 2019

BÍ QUYẾT ĐẶT CÂU HỎI, LẮNG NGHE VÀ THẤU HIỂU CỦA NHỮNG HUẤN LUYỆN VIÊN KỲ CỰU

How Great Coaches Ask, Listen, and Empathize

Từ xưa, nhà Lãnh đạo đạt được vị trí của họ nhờ kinh nghiệm làm việc phong phú và vốn kiến thức sâu rộng. Mọi người thường mong đợi nhận được câu trả lời hay giải pháp từ nhà Lãnh đạo cho những vấn đề mà nhân viên không biết hay không hiểu. Chính sự “biết tuốt” này được coi là cơ sở quyền lực của nhà Lãnh đạo.

Ngày nay, nhà Lãnh đạo vẫn phải hiểu rõ doanh nghiệp, tổ chức của mình, nhưng việc yêu cầu họ phải “biết tuốt” dường như rất thiếu thực tế. Các tổ chức quá phức tạp để các Lãnh đạo có thể quản lý trên nền tảng ấy. Một giải pháp để nhà Lãnh đạo điều chỉnh sự thay đổi này chính là thực hiện một trách nhiệm mới: Huấn luyện. Nhờ sử dụng các phương pháp và kỹ thuật Huấn luyện phù hợp, nhà Lãnh đạo vẫn làm tròn trách nhiệm mà không cần phải biết hết mọi vấn đề cũng như không cần chỉ bảo nhân viên cách làm.

Huấn luyện thực chất chính là kết nối với người khác, truyền cảm hứng để họ thể hiện tốt nhất, và giúp họ phát triển. Đồng thời, Huấn luyện cũng thách thức đối phương để họ tự tìm ra giải pháp cho vấn đề của mình. Huấn luyện thực ra không hề bó hẹp trong một khuôn khổ nào, mà mỗi nhà Lãnh đạo đều cần tự phát triển phong cách Huấn luyện của riêng họ. Tuy vậy chúng ta có thể tổng hợp được những kỹ thuật Huấn luyện mà mỗi nhà Lãnh đạo, Quản lý cần khám phá và làm chủ. Sau đây là ba kỹ thuật quan trọng nhất:

Đặt câu hỏi

Huấn luyện bắt đầu nhờ tạo không gian cho nhân viên, và người Huấn luyện viên thường bắt đầu bằng việc đặt những câu hỏi mở. Sau một số câu chào hỏi và trò chuyện thân tình cơ bản, Huấn luyện viên có thể hỏi: “Vậy, anh muốn chúng ta bắt đầu từ đâu?”. Mục tiêu là để người nhận Huấn luyện cảm thấy thoải mái chia sẻ bất cứ vấn đề gì, cũng như loại bỏ những nhận định cá nhân ban đầu có thể giới hạn hiệu quả của quá trình Huấn luyện.

Là một nhà Quản lý, bạn có thể sẽ muốn đặt ra một số giới hạn trong cuộc trò chuyện, ví dụ: “Tôi chưa chuẩn bị để trao đổi về vấn đề ngân sách trong buổi hôm nay”. Hoặc bạn có thể muốn đảm bảo rằng quá trình nói chuyện sẽ thể hiện được nhu cầu của mình, ví dụ: “Bên cạnh những điều mà anh vừa liệt kê, tôi cũng muốn chúng ta thảo luận về cuộc họp tuần vừa rồi”. Nhưng hãy luôn ghi nhớ việc tạo không gian và cơ hội để nhân viên nêu ra những vấn đề và mối bận tâm mà họ coi là quan trọng. Nhà Quản lý, Lãnh đạo thường dễ dàng đưa ra những câu nói hay dấu hiệu khiến nhân viên ngần ngại nêu vấn đề, nên hãy thể hiện thật rõ quan điểm rằng buổi nói chuyện hoàn toàn tập trung vào nhân viên.

Trong cuốn sách Helping, cựu giáo sư của trường đại học danh tiếng MIT, thầy Edgar Schein phân loại các kiểu câu hỏi mà chúng ta đặt ra khi đề nghị giúp đỡ ai đó, và những kiểu câu hỏi hoàn toàn có thể ứng dụng hiệu quả trong Huấn luyện. Quá trình thu thập thông tin mà tôi mô tả đầu tiên được giáo sư Schein gọi là “câu hỏi đơn thuần”. Tiếp theo là “câu hỏi chẩn đoán”, tập trung sự chú ý của đối phương vào các khía cạnh cụ thể của câu chuyện mà họ kể, ví dụ như cảm xúc, phản ứng, những nguyên nhân và động cơ phía sau, hoặc những hành động đã được thực hiện để đối phó. Ví dụ, có thể nói: “Có vẻ anh bực bội với cậu Chris, vậy mối quan hệ giữa hai người dạo này thế nào?” hoặc “Dường như trong nhóm anh đang có một số áp lực. Theo anh, thực tế đang có chuyện gì vậy?” hoặc “Đó đúng là một dự án với tham vọng lớn. Anh lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó như thế nào?”

Bước tiếp theo mà Schein đề cập đến là sử dụng “câu hỏi đối mặt”. Theo Schein, chúng ta không phải trực tiếp đối đầu với nhân viên, mà chúng ta thách thức các khía cạnh đã được họ đề cập tới bằng việc đưa ra những ý tưởng hoặc giả thuyết mới, đóng góp những hiểu biết của bạn thân vào tình huống của người đối diện. Một số ví dụ cụ thể như sau: “Bạn vừa đề cập đến những thiếu sót của Chris. Vậy bản thân bạn có thể làm gì để cải thiện vấn đề này?” hoặc “Tôi hiểu rằng nhóm bạn đang phải chịu rất nhiều áp lực, vậy những áp lực này ảnh hưởng như thế nào đến việc mọi người trong nhóm hợp tác với nhau?” hoặc “Đây là một kế hoạch thú vị, nhưng cũng có nhiều điểm khó lường. Sẽ ra sao nếu như anh bị chậm kế hoạch?”

Trong các cuộc hội thoại Huấn luyện, điểm quan trọng nằm ở việc dành đủ nhiều thời gian trong những giai đoạn đầu tiên và kiên trì thúc giục đối phương suy nghĩ về giải pháp. Đồng thời, quá trình Huấn luyện chuyển từ việc đặt các câu hỏi mở sang việc sử dụng vị thế của một nhà Quản lý, Lãnh đạo để làm nổi bật một số vấn đề cụ thể. Bạn càng dành nhiều thời gian cho những “câu hỏi đơn thuần” ở giai đoạn đầu tiên thì cuộc trò chuyện sẽ càng mang tính thách thức hơn đối với nhân viên, để buộc họ phải tự tìm ra giải pháp sáng tạo, tận dụng lợi thế rằng họ chính là những người hiểu rõ nhất vấn đề.

Lắng nghe

Việc hiểu những điểm khác biệt giữa nghe và lắng nghe là rất quan trọng. Nghe đơn thuần là quá trình nhận thức xảy ra bên trong mỗi người - chúng ta tiếp nhận âm thanh, giải mã và hiểu thông tin đó. Nhưng lắng nghe là quá trình đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bộ phận trên cơ thể, xảy ra giữa hay người và khiến đối phương cảm thấy thực sự được nghe.

Lắng nghe trong bối cảnh Huấn luyện đòi hỏi tương tác nhiều bằng mắt, cố gắng không tạo cảm giác kỳ quặc cho đối phương, nhưng bạn sẽ phải chú tâm hơn so với các cuộc hội thoại thông thường. Bạn cần đảm bảo nắm bắt nhiều dữ liệu nhất có thể về đối phương - nét mặt, cử chỉ, chuyển động các cơ - đồng thời thể hiện sự quan tâm và gắn kết với đối phương khi lắng nghe.

Lắng nghe hiệu quả cũng đòi hỏi sự tập trung cao. Về cơ bản, Huấn luyện sẽ không đạt hiệu quả nếu bạn thực hiện cùng nhiều việc khác. Nếu bạn nghe người khác nói trong khi đang thực hiện những công việc khác thì sẽ không thể khiến đối phương có cảm giác được lắng nghe. Do vậy cần triệt để loại bỏ sự phân tâm. Hãy tắt thiết bị di động, máy tính và tìm một không gian đảm bảo bạn sẽ không bị ai làm phiền.

Dĩ nhiên các cuộc hội thoại Huấn luyện có thể diễn ra qua điện thoại, và trong hoàn cảnh đó, việc tránh làm nhiều việc cùng một lúc càng trở nên quan trọng hơn nhằm đảm bảo rằng dù không có những dữ liệu thu thập từ quan sát bằng mắt thì bạn vẫn có thể tìm ra những điểm mấu chốt trong lời nói của đối phương.

Từ kinh nghiệm cá nhân, tôi nhận ra việc ghi chép ngắn gọn trong buổi Huấn luyện giúp tôi duy trì sự tập trung và giảm nhẹ gánh nặng phải lưu trữ thông tin trong bộ nhớ (thường tôi chỉ nhớ được khoảng 5 đến 7 thông tin về một người). Nhưng bản thân việc ghi chép này cũng có thể trở thành một thứ khiến bạn xao nhãng, gây lo lắng về việc nắm bắt thông tin một cách chính xác thay vì phải thực sự lắng nghe. Buổi Huấn luyện không phải một buổi hỏi cung hình sự, nên đừng đóng vai trò của một người viết tốc ký. Nếu cảm thấy cần ghi chép, hãy thử chỉ viết một từ hoặc một cụm từ quan trọng trong mỗi lần viết, vừa đủ để về sau gợi nhớ lại cho bạn.

Thấu cảm

Thấu cảm là khả năng không chỉ hiểu quan điểm của đối phương mà còn thực sự trải nghiệm được cảm xúc của họ. Nếu không thấu cảm, mọi người sẽ hoàn toàn trở nên xa lạ và không rõ ràng đối với chúng ta. Khi biết thấu cảm, chúng ta sẽ xây dựng được sự gắn kết giữa các cá nhân, giúp ích cho quá trình Huấn luyện.

Tầm quan trọng của sự thấu cảm được thể hiện rõ ràng trong nghiên cứu của giáo sự Brene Brown (Đại học Houston), tập trung vào chủ đề tính dễ bị tổn thương, sự can đảm, tính xứng đáng và sự xấu hổ. Giáo sư Brown định nghĩa sự xấu hổ là “cảm xúc hoặc trải nghiệm tổn thương lớn rằng chúng ta không hoàn hảo, do đó không xứng đáng sở hữu tình yêu thương hoặc tài sản”. Brown cũng chỉ ra thấu cảm là “khắc tinh của sự xấu hổ”. Khi nhân viên cần bạn giúp đỡ, có thể họ đang trải qua cảm giác xấu hổ, dù ít hay nhiều. Lúc này, việc bạn cảm thấy và thể hiện rằng bạn đồng cảm là cách giúp nhân viên loại bỏ sự xấu hổ và suy nghĩ tới những giải pháp sáng tạo cho vấn đề.

Nhưng hãy lưu ý rằng đôi khi thói quen thể hiện sự thấu cảm của chúng ta lại có thể phản tác dụng. Michael Sahota là một Huấn luyện viên ở Toronto, đang làm việc với các nhóm phát triển phần mềm và những nhà Quản lý sản phẩm. Michael giải thích rằng chúng ta có thể bị rơi vào một số cái bẫy khi bày tỏ sự thấu cảm: Chúng ta so sánh vấn đề của bản thân với vấn đề của họ (“Vấn đề của tôi còn nghiêm trọng hơn”), cố gắng tích cực một cách thái quá (“Nhìn ở mặt tích cực”), hoặc vội vàng chuyển sang tìm giải pháp trong khi lờ đi cảm xúc hiện tại của họ.

Cuối cùng, hãy ghi nhớ rằng bạn thấu cảm không có nghĩa là bạn không thể đòi hỏi cao ở đối phương. Có thể bạn lo lắng nếu bạn tỏ ra thấu cảm sẽ có thể gây ra hiệu quả công việc kém ở nhân viên, nhưng suy nghĩ này hoàn toàn sai. Thấu cảm với những khó khăn mà nhân viên gặp phải là một bước quan trọng trong quá trình giúp đỡ họ xây dựng sức bền và học hỏi từ những sai lầm. Sau khi bạn giúp họ chỉ ra những thách thức và cảm xúc, họ sẽ trân trọng hơn nỗ lực của bạn trong việc thúc đẩy cải thiện hiệu quả công việc.

Kết ...

Khi bạn là nhà Quản lý, Lãnh đạo trong vai trò Huấn luyện viên, bạn không cần thiết phải xuất sắc như một chuyên gia. Bạn không nhất thiết phải là người thông minh nhất hay có kinh nghiệm phong phú nhất. Bạn cũng không cần biết tất cả các giải pháp. Điều bạn cần làm là kết nối với người khác để truyền cảm hứng cho họ làm tốt nhất có thể, giúp họ tìm hiểu con người bên trong và tự tìm ra giải pháp.

Tìm hiểu thêm các chương trình đào tạo về Kỹ năng Huấn luyện cùng Growth Catalyst Vietnam và các Huấn luyện viên chuyên nghiệp:

 

Tác giả: Ed Batista

Nguồn: Havard Business Review

Biên dịch: Growth Catalyst Vietnam

Historically, leaders achieved their position by virtue of experience on the job and in-depth knowledge. They were expected to have answers and to readily provide them when employees were unsure about what to do or how to do it. The leader was the person who knew the most, and that was the basis of their authority.

Leaders today still have to understand their business thoroughly, but it’s unrealistic and ill-advised to expect them to have all the answers. Organizations are simply too complex for leaders to govern on that basis. One way for leaders to adjust to this shift is to adopt a new role: that of coach. By using coaching methods and techniques in the right situations, leaders can still be effective without knowing all the answers and without telling employees what to do.

Coaching is about connecting with people, inspiring them to do their best, and helping them to grow. It’s also about challenging people to come up with the answers they require on their own. Coaching is far from an exact science, and all leaders have to develop their own style, but we can break down the process into practices that any manager will need to explore and understand. Here are the three most important:

Ask

Coaching begins by creating space to be filled by the employee, and typically you start this process by asking an open-ended question. After some initial small talk with my clients and students, I usually signal the beginning of our coaching conversation by asking, “So, where would you like to start?” The key is to establish receptivity to whatever the other person needs to discuss, and to avoid presumptions that unnecessarily limit the conversation.

As a manager you may well want to set some limits to the conversation (“I’m not prepared to talk about the budget today.”) or at least ensure that the agenda reflects your needs (“I’d like to discuss last week’s meeting, in addition to what’s on your list.”), but it’s important to do only as much of this as necessary and to leave room for your employee to raise concerns and issues that are important to them. It’s all too easy for leaders to inadvertantly send signals that prevent employees from raising issues, so make it clear that their agenda matters.

In his book Helping, former MIT professor Edgar Schein identifies different modes of inquiry that we employ when we’re offering help, and they map particularly well to coaching conversations. The initial process of information gathering I described above is what Schein calls “pure inquiry.” The next step is “diagnostic inquiry,” which consists of focusing the other person’s attention on specific aspects of their story, such as feelings and reactions, underlying causes or motives, or actions taken or contemplated. (“You seem frustrated with Chris. How’s that relationship going?” or “It sounds like there’s been some tension on your team. What do you think is happening?” or “That’s an ambitious goal for that project. How are you planning to get there?”)

The next step in the process is what Schein somewhat confusingly calls “confrontational inquiry”. He doesn’t mean that we literally confront the person, but, rather, that we challenge aspects of their story by introducing new ideas and hypotheses, substituting our understanding of the situation for the other person’s. (“You’ve been talking about Chris’s shortcomings. How might you be contributing to the problem?” or “I understand that your team’s been under a lot of stress. How has turnover affected their ability to collaborate?” or “That’s an exciting plan, but it has a lot of moving parts. What happens if you’re behind schedule?”)

In coaching conversations it’s crucial to spend as much time as needed in the initial stages and resist the urge to jump ahead, where the process shifts from asking open-ended questions to using your authority as a leader to spotlight certain issues. The more time you can spend in pure inquiry, the more likely the conversation will challenge your employee to come up with their own creative solutions, surfacing the unique knowledge that they’ve gained from their proximity to the problem.

Listen

It’s important to understand the difference between hearing and listening. Hearing is a cognitive process that happens internally — we absorb sound, interpret it, and understand it. But listening is a whole-body process that happens between two people that makes the other person truly feel heard.

Listening in a coaching context requires significant eye contact, not to the point of awkwardness, but more than you typically devote in a casual conversation. This ensures that you capture as much data about the other person as possible — facial expressions, gestures, tics — and conveys a strong sense of interest and engagement.

Effective listening also requires our focused attention. Coaching is fundamentally incompatible with multitasking, because while you may be able to hear what another person is saying while working on something else, it’s impossible to listenin a way that makes the other person feel heard. It’s critical to eliminate distractions. Turn off your phone, close your laptop, and find a dedicated space where you won’t be interrupted.

Coaching conversations can take place over the phone, of course, and in that medium it’s even more important to refrain from multitasking so that in the absence of visual data, you can pick up on subtle cues in someone’s speech.

In my experience taking brief, sporadic notes in a coaching conversation helps me to stay focused and lessens the burden of maintaining information in my working memory (which holds just five to seven items for most people.) But note-taking itself can become a distraction, causing you to worry more about accurately capturing the other person’s comments than about truly listening. Coaching conversations aren’t depositions, so don’t play stenographer. If you feel the need to take notes, try writing one word or phrase at a time, just enough to jog your memory later.

Empathize

Empathy is the ability not only to comprehend another person’s point of view, but also to vicariously experience their emotions. Without empathy other people remain alien and opaque to us. When present it establishes the interpersonal connection that makes coaching possible.

A key to the importance of empathy can be found in the work of Brené Brown, a research professor at the University of Houston whose work focuses on the topics of vulnerability, courage, worthiness and shame. Brown defines shame as “the intensely painful feeling or experience of believing that we are flawed and therefore unworthy of love and belonging.” Empathy, Brown notes, is “the antidote to shame.” When employees need your help they are likely experiencing some form of shame, even if it’s just mild embarrassment — and the more serious the problem, the deeper the shame. Feeling and expressing empathy is critical to helping the other person defuse their embarrassment and begin thinking creatively about solutions.

But note that our habitual expressions of empathy can sometimes be counterproductive. Michael Sahota, a coach in Toronto who works with groups of software developers and product managers, explains some of the traps we fall into when trying to express empathy: We compare our issues to theirs (“My problem’s bigger.”), try to be overly positive (“Look on the bright side.”), or leap to problem-solving while ignoring what they’re feeling in the moment.

Finally, be aware that expressing empathy need not prevent you from holding people to high standards. You may fear that empathizing is equivalent to excusing poor performance but this is a false dichotomy. Empathizing with the difficulties your employees face is an important step in the process of helping them build resilience and learn from setbacks. After you’ve acknowledged an employee’s struggles and feelings, they’re more likely to respond to your efforts to motivate improved performance.

When you coach as a leader you don’t need to be the expert. You don’t need to be the smartest or most experienced person in the room. And you don’t need to have all the solutions. But you do need to be able to connect with people, to inspire them to do their best, and to help them search inside and discover their own answers.

For more information about Coaching courses at Growth Catalyst Vietnam:

Writer: Ed Batista

Source: Havard Business Review

Translator: Growth Catalyst Vietnam

COMMENT