Bảy Đặc Trưng Của Nhà Lãnh Đạo Bán Hàng Hiệu Quả

Mọi người bán hàng đều biết phẩm chất của nhà Quản lý Bán hàng của họ sẽ ảnh hưởng lớn tới thành công cá nhân của nhân viên. Một nghiên cứu gần đây mà tôi tiến hành đã chứng minh cho nhận định này. 69% nhân viên bán hàng vượt doanh số được giao hàng năm đánh giá Quản lý của họ ở mức Xuất Sắc hoặc Trên Trung Bình. Ngoài ra, chất lượng của tổ chức liên quan trực tiếp tới phong cách lãnh đạo bán hàng. 56% nhân viên bán hàng đồng thời đánh giá cả tổ chức của họ và Quản lý bán hàng là Xuất Sắc, so với chỉ 3% nhân viên đánh giá tổ chức ở mức Trung Bình.

Nếu những đội nhóm bán hàng tốt nhất có những nhà Lãnh đạo Bán hàng tuyệt vời, thì điều gì giúp phân biệt nhà Lãnh đạo xuất sắc vượt qua chỉ tiêu doanh số với những người kém hơn, thiếu 25% chỉ tiêu được đưa ra?

Để tìm câu trả lời cho câu hỏi này, hơn 400 nhà Lãnh đạo bán hàng (các phó chủ tịch bán hàng và quản lý bán hàng) đã tham gia một nghiên cứu chuyên sâu về hiệu quả quản lý bán hàng. Có 29% những người tham gia đạt hoặc vượt mức chỉ tiêu đặt ra năm ngoái, trong khi 43% đạt ở mức từ 75% đến 100% chỉ tiêu doanh số. 29% còn lại không đạt mức 75% chỉ tiêu đặt ra.

Tôi cũng tiến hành phỏng vấn hơn 100 nhà Lãnh đạo Bán hàng để hiểu rõ hơn về tác động của phong cách Quản lý và yếu tố cá nhân tới thành công trong việc bán hàng. Phương pháp nghiên cứu kết hợp định lượng và định tính này cung cấp cái nhìn sâu sắc về những đặc trưng của nhà Lãnh đạo bán hàng xuất sắc so với những người kém thành công hơn. Những đặc trưng đó được mô tả dưới đây, theo thứ tự ưu tiên:

Tập trung vào mục tiêu: Những nhà Lãnh đạo Bán hàng xuất sắc nhất đều tập trung vào mục tiêu và kỳ hạn. Trong bài kiểm tra tính cách, so với những Quản lý Bán hàng khác thì nhà Quản lý Bán hàng giỏi đạt điểm cao hơn 19% ở khía cạnh kỷ luật tự thân, cao hơn 20% ở phẩm chất được thúc đẩy bởi thành công, và cao hơn 27% ở khả năng tập trung vào mối ưu tiên. Họ có xu hướng tự nhiên khi định hướng đội nhóm tập trung đạt mục tiêu lợi nhuận. Họ chặn đứng những yếu tố gây xao nhãng và phân tách những thông tin tiêu cực có thể khiến đội nhóm hoặc bộ phận của họ làm việc kém hiệu quả. Những nhà Quản lý này luôn duy trì đội nhóm tập trung và luôn khẩn trương hướng về phía trước, bất kể trong hoàn cảnh nào.

Điều khiển khéo léo: Nhà Lãnh đạo Bán hàng giỏi đưa ra cho đội nhóm yêu cầu chắc chắn nhờ thực hiện, vận dụng quyền hạn của họ. Ví dụ, họ sẽ nâng cao mức độ trách nhiệm của đội nhóm bạn. 75% những nhà Quản lý bán hàng thành công nhất trí rằng nhân viên của họ liên tục được đánh giá và phải chịu trách nhiệm đối với doanh số được giao, so với chỉ 58% ý kiến của những nhà Quản lý bán hàng bình thường khác. Tuy nhiên, quyền hạn của họ không được thực hiện một cách cứng nhắc như bạn nghĩ. Thực tế, họ dựa vào việc tạo lập một môi trường nơi các thành viên đội nhóm liên tục tìm cách chứng minh bản thân, nhờ đó nâng cao hiệu quả làm việc chung của phòng ban.

Các nhà Lãnh đạo sử dụng cách tiếp cận tâm lý “củ cà rốt và cây gậy” khi xây dựng văn hóa này. Nhân viên đạt thành tích vượt trội nhận được sự khen ngợi và công nhận của mọi người, trong khi những người biểu hiện kém phải chịu khiển trách hoặc đánh giá cho đến khi họ tự cải thiện bản thân. Tóm lại, sự điều khiển khéo léo của nhà Quản lý, Lãnh đạo bán hàng giúp định hình một môi trường làm việc có áp lực từ đồng nghiệp và tinh thần tìm kiếm sự công nhận, để từ đó loại bỏ việc nhân viên dễ dàng tự hài lòng với bản thân.

Vấn đề nhân sự: Khả năng thuê được những người tài giỏi sẽ xác định thành công hay thất bại của tổ chức bán hàng. 72% các nhà Lãnh đạo Bán hàng tài năng đánh giá đội nhóm của họ là Xuất Sắc hoặc Trên Trung Bình, so với đánh giá của 54% các nhà Lãnh đạo bán hàng bình thường khác. Ngược lại, 46% các Lãnh đạo bán hàng không đạt chỉ tiêu đánh giá đội nhóm của họ ở mức Trung Bình hoặc Dưới Trung Bình, trong khi chỉ có 28% nhà Lãnh đạo bán hàng xuất sắc đánh giá nhân viên ở các mức độ này. Nhà Quản lý giỏi tập trung thuê nhân viên bán hàng có kỹ năng xây dựng mối quan hệ, có khả năng thuyết phục và có kinh nghiệm kiểm soát chu kỳ bán hàng.

Nhận thức về bán hàng: Bán hàng là công việc gắn liền với việc đưa ra hướng dẫn, và một đặc điểm giúp phân biệt Lãnh đạo Bán hàng giỏi là khả năng họ loại bỏ những lời khuyên mang tính vụ lợi chỉ nhằm bán được hàng, để đưa ra được cho khách hàng những đề xuất, giá trị thiết thực. Trong khi tất cả Quản lý Bán hàng đều có số năm kinh nghiệm bán hàng trung bình là 17 năm, những nhà Quản lý xuất sắc ước tính rằng số lần họ đạt chỉ tiêu hàng năm là khoảng 88% tổng thời gian họ làm việc nghề. Những nhà Quản lý không đạt chuẩn thì cho rằng phần trăm số lần họ đạt chỉ tiêu vào khoảng 75%. Điều này thể hiện rằng chiều sâu trong nhận thức bán hàng của một quản lý, cũng chính là kiến thức thực tế họ có được từ kinh nghiệm tham gia các chu kỳ bán hàng và quản lý nhân viên bán hàng, mới là nhân tố trực tiếp dẫn họ tới thành công.

Kiểm soát định hướng: Nhà Quản lý bán hàng kiểm soát chặt chẽ và thực hiện nghiêm ngặt một quy trình bán hàng sẽ có xu hướng vượt chỉ tiêu cao hơn, và nhà Lãnh đạo Bán hàng giỏi nhất sẽ tìm cách kiểm soát hoạt động thường ngày của nhân viên trong đội nhóm. 43% Quản lý Bán hàng xuất sắc phản hồi rằng quy trình bán hàng của họ được giám sát chặt chẽ, thực hiện nghiêm ngặt, hoặc được tự động hóa, so với tỉ lệ 29% những nhà Quản lý không đạt chỉ tiêu. 44% Quản lý Bán hàng không đạt chỉ tiêu nói rằng thực chất họ không có quy trình bán hàng hoặc chỉ làm theo một quy trình không chính thức

Thực hành Huấn luyện: Những Lãnh đạo Bán hàng xuất sắc hiểu rằng nhân viên bán hàng có thể thành công phần lớn là nhờ phong cách bán hàng khác nhau. Do đó, họ không áp dụng chỉ duy nhất một phong cách Huấn luyện cho toàn bộ nhân viên. Phong cách mà nhà Quản lý sử dụng phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Nhận định này được chứng thực bằng việc các Quản lý Bán hàng xuất sắc có hiệu quả làm việc nhóm cao hơn so với những đội nhóm không đạt chỉ tiêu.

Hiệu quả làm việc nhóm được tính toán dựa vào trung bình tổng doanh số đạt được so với số nhân viên bán hàng trong nhóm. Chẳng hạn, nếu một nhóm gồm 10 nhân viên bán hàng, trong đó mỗi nhân viên được giao chỉ tiêu 1 triệu USD. Thực tế cả nhóm thu được 8 triệu USD, tức là hiệu quả làm việc nhóm đạt 80%. Nhà Quản lý Bán hàng giỏi ước tính trung bình hiệu quả làm việc nhóm của đội nhóm mình là 81%, trong khi nhà Quản lý không đạt chỉ tiêu chỉ ở mức 55%. Một nguyên nhân của sự khác biệt này là do nhà Quản lý xuất sắc thực hành Huấn luyện thường xuyên hơn.

Một điểm quan trọng khác cần lưu ý chính là nhà Quản lý giỏi có hạn ngạch rủi ro cao hơn. Chỉ số về hạn ngạch rủi ro một một Quản lý Bán hàng được tính toán khi cộng tổng tất cả hạn ngạch của nhân viên bán hàng trực tiếp trong nhóm và chia cho tổng hạn ngạch của nhà Quản lý. Ví dụ, một quản lý bán hàng có hạn ngạch 10 triệu USD, quản lý 10 nhân viên, mỗi nhân viên có hạn ngạch 2 triệu USD, thì mức rủi ro hạn ngạch là 2.

Lãnh đạo chiến lược: Mỗi Lãnh đạo Bán hàng là một người lính, họ mưu tính chiến lược bán hàng của tổ chức để đánh bại đối thủ cạnh tranh. Điều này đòi hỏi nhà Lãnh đạo phải hoạch định những hành động hiệu quả nhất để tối ưu hóa lợi nhuận với mô hình bán hàng có lãi nhất. Nhà Lãnh đạo Bán hàng thành công có kiến thức trong việc xác định lĩnh vực, nhân sự bán hàng, phân tách thị trường, phân hóa đội nhóm cho phù hợp với sản phẩm hoặc nhóm khách hàng khi cần thiết. Điều này lý giải 51% khoảng trống trong hiệu quả công việc của những Quản lý hiệu quả và kém hiệu quả. Những Quản lý xuất sắc báo cáo chỉ tiêu hàng năm đạt mức 105% so với mức 54% của những nhà Quản lý Bán hàng kém.

Bộ phận bán hàng là duy nhất và khác biệt so với bất cứ bộ phận nào khác trong công ty. Bộ phận bán hàng thành công nhất có những Lãnh đạo Bán hàng xuất sắc, thiết lập và kiểm soát bộ tiêu chuẩn hành vi mà mọi nhân viên bán hàng tuân thủ theo. Họ áp dụng kinh nghiệm của bản thân để xác định định hướng chiến lược và huấn luyện cho từng cá nhân thành viên trong đội nhóm. Điều quan trọng nhất là họ biết cách để cả nhóm hoạt động theo đúng lộ trình và tập trung vào mục tiêu chung.

Tác giả: Steve W. Martin

Nguồn: Harvard Business Review

Tìm hiểu thêm các chương trình đào tạo về Kỹ năng Huấn luyện cùng Growth Catalyst Vietnam và các Huấn luyện viên chuyên nghiệp:

Every salesperson knows the quality of their sales manager will have a profound impact on their own success. A recent study I conducted proves this point. Sixty-nine percent of salespeople who exceeded their annual quota rated their sales manager as being excellent or above average. In addition, the quality of the sales organization is directly associated to the quality of sales leadership. Fifty-six percent of salespeople who rated their sales organization as excellent also rated their sales manager as excellent—compared to only 3% who rated their organization as average.

If the best sales organizations have great sales leaders, what separates high-performing sales leaders who exceed their quota from underperformers who miss their quota by more than 25%?

To find the answer to this question, over 400 sales leaders (vice presidents of sales and frontline sales managers) completed an extensive sales management performance study. Twenty-nine percent of participants met or exceeded their annual quota last year, while 42% achieved between three quarters and all of their quota. Twenty-nine percent achieved less than 75% of their annual quota.

I also interviewed over 1,000 sales leaders to better understand the impact of management styles and personality patterns on sales success. This combination of quantitative and qualitative research provides insights about the attributes of high-performing sales leaders compared to their less successful counterparts. These attributes are described below in order of priority.

Target fixation. The best sales leaders are target and deadline driven. In personality testing, top sales managers scored 19% higher in the self-discipline facet, 20% higher in the success-driven facet, and 27% higher in the priority-focused facet than underperforming sales managers. As a result, they have the natural disposition to fixate their team on achieving their revenue goals at the exclusion of all else. They block out distractions and compartmentalize negative news that might sidetrack their team or cause their department to flounder. They keep their team focused and moving forward with a sense of urgency, regardless of the circumstances.

Command instinct. Great sales leaders establish firm command over their team by exercising the power their title and position entail. For example, they hold their team to a higher level of accountability. Seventy-five percent of high-performing sales managers agreed that their salespeople are consistently measured and held accountable against their quota, compared to 58% of underperforming sales managers. However, their authority is not autocratically administered as you might think. Rather, it is based upon establishing an environment where sales team members continually seek to prove themselves, thereby driving higher overall departmental performance.

The leaders establish this culture using a “carrot and stick” psychological approach. Overachievers receive praise and public recognition, while underachievers are admonished or ostracized until they redeem themselves. In essence, the command instinct is responsible for creating the peer-pressure and attention-seeking environment that eliminates complacency.

Hiring ability. The ability to hire quality talent will determine the success or failure of the sales organization. Seventy-two percent of high performing sales managers rated the sales team they manage as excellent or above average, compared to 54% for underperforming sales managers. Conversely, 46% of underperforming sales managers rated their team as average or below average, while only 28% of high performing sales managers thought so. High-performing sales managers focus on hiring salespeople who are skillful builders of relationships, are persuasive, and have a reservoir of experience they use to control sales cycles.

Sales intuition. Sales is a mentorship-based profession, and a key differentiator of great sales leaders is their ability to dispense tactical sales advice and add value during customer meetings. While the average sales experience for both high-performing and underperforming sales managers was 17 years, high-performing sales managers estimated they have achieved their annual quota 88% of the time over the course of their career. Underperforming sales managers indicated they have achieved their quota 75% of the time. This suggests that the depth of a manager’s sales intuition—the practical knowledge gained from the experiences of participating in sales cycles and managing salespeople—is directly associated with their success.

Control orientation. Sales managers who closely monitor and strictly enforce a sales process are more likely to exceed their quotas, and the best sales leaders seek to control the daily behavior of their sales teams. Forty-three percent of high-performing sales managers responded that their sales process was closely monitored, strictly enforced, or automated, compared to 29% of underperforming sales managers. Forty-four percent of underperforming sales managers indicated they had a nonexistent or an informal structured sales process.

Coaching adaptability. Great sales leaders understand that there is a diversity of selling styles by which salespeople can achieve success. Therefore, they don’t employ a one-size-fits-all coaching style. Rather, they adapt their style to suit each individual. The fact that high-performing sales managers had a higher team effectiveness factor than underperforming teams supports these statements.

A team effectiveness factor is calculated by averaging total quota achievement across the number of salespeople on the team. For example, if a team of ten sales reps who each had $1 million quotas sold $8 million in total revenues, the team effectiveness factor would be 80% ($8 million of actual sales divided by $10 million of quota). High performing sales managers averaged an 81% team effectiveness factor, while underperforming sales managers averaged 55%. One explanation for this significant difference is that high-performing sales managers have a wider range of coaching adaptability.

It’s also important to note that high-performing sales managers had higher quota risk pool factors than underperforming sales managers. A sales manager’s quota risk pool factor is calculated by adding together all the quotas of the salespeople who report to the manager and dividing the sum by the manager’s quota. For example, a sales manager with a $10 million quota who manages ten salespeople with $2 million quotas would have a quota risk pool factor of two.

Strategic leadership. All sales leaders are battlefield commanders who must devise the organization’s sales strategy to defeat the competition. This requires plotting the best course of action to maximize revenue using the most cost-effective sales model. Great sales leaders possess the knowledge to correctly deploy field or inside salespeople, to segment the market into verticals, and to specialize sales teams by product or customer types when necessary. This helps explain why there was a 51% quota performance gap between high-performing and underperforming sales leaders last year. High-performing sales leaders reported an overall average annual quota attainment of 105% compared to 54% for underperforming sales managers.

The sales organization is unique and unlike any other department of a company. The best sales organizations have strong leaders who exercise control and establish the code of behavior that all team members must abide by. They employ their experiences to determine strategic direction and coach team members individually. Most importantly, they know how to keep the team on track and focused on winning.

Author: Steve W. Martin

Source: Harvard Business Review

For more information about Coaching courses at Growth Catalyst Vietnam: